课程目标：
1、 帮助学员掌握管理者的三层定位与角色互动关系
2、 帮助学员理解技术人才与管理人才的几大角色区别
3、 帮助学员掌握以愿景与目标来引领研发技术型团队的方法
4、 帮助学员理解如何建设研发技术型团队的规范性与创造性相结合的文化
5、 帮助学员掌握研发绩效考核的思路与方法以及业界实践
6、 帮助学员掌握研发技术型人才的素质模型、任职资格、人才培养方法
7、 帮助学员掌握不同类型技术人员的沟通方法、辅导方法、任务分配与授权思路
8、 帮助学员掌握研发项目制运作的四种基本形式及其业界实践
课程提纲：
一、从技术到管理的角色认知及三层管理者的角色互动关系
技术出身的管理者的思路转变：
a) 从自己做事到让别人做事的转变；
b) 从管事到管人理事的转变；
c) 从发现问题到推动解决问题的转变；
d) 从好人到坏人的转变；
e) 从标准化到合理化的转变；
f) 从追求真理到把握灰度的转变；
g) 从外方内方到外圆内方的转变；
h) 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
i) 高层为人性化，立足于远见与变化；中层为合理化，强调应变与调整，立足于组织力与有效执行；
基层为标准化，立足于例行化的效率；能力的不同在于基层以技术性能力为主，中层以人际能力为主，
高层以洞察力为主；中层精明强干，基层埋头苦干，高层才能袖手旁观。
二、给研发技术人员愿景与希望
1
、 给研发技术人员描绘愿景、创造希望，尤其是关于技术、项目与团队前途
2、 不同层次的管理者在对研发技术人员上愿景与使命管理上的不同方法
三、给研发技术人员纪律
1、给研发技术人员要敢于提要求，善于提要求
a) 正确理解目标（绩效考核）与过程（行为与能力考核）
b) 目标的要求——研发层层的KPI系统（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、
分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
c) 游戏规则的要求——团队游戏规则的建立（亚斯兰现象、破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则） 
案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？案例研讨：团队提倡什么，反对什么？
   2、给研发技术人员正确的赏罚
赏罚：对要求检查与赏罚，赏罚的基本原则是什么？研发技术人员的赏罚手段是什么？
红黑脸相配的赏罚原则；管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、
揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
1）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
2）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 
3）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
4）案例研讨：如何在某部分技术能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
  四、给研发技术人员空间
1、 宽松氛围
2、 容忍错误，包容错误
3、 预算宽松
4、 参与管理
5、 独立责任
6、 责任病毒定律、猴子管理、授权的五
个原则
1）案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
2）案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
3）案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
7、建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
1）研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
2）研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、
保密性等）
3）国内外优秀技术型企业的案例分析
五、给研发技术人员能力培养
1、 研发技术型人才的素质模型与特点
2、 培育部属的三个子系统
3、 如何培养研发新人、如何培养研发人才快速上手、如何培养研发技术型骨干与高端人才
4、 任职资格管理在培育研发人才中的作用
5、 国内外的优秀企业的作法
六、给研发技术人员激励
1、 激励就是满足需要，不同的人有不同的需要，不同阶段有不同的需要，需要的短长与结构处理
2、 研发技术型人才的需要（Q12及HWS调查）
案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
3、 研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、
工资奖金比例、资力能力及报酬的关系、业界案例 
4、 技术人员离职的征兆管理以及
如何留住有价值的知识型员工