《赢在执行》内容介绍：

没有执行，一切都是空谈！

“执行难”关键是缺少简单实用的管理系统！
- 为什么“领导者有方向、没力量，被领导者有力量、没方向”？

如何通过“制度执行力”解决这对基本矛盾？
- 为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？

如何贯彻“认真第一，聪明第二”的执行理念？
- 为什么你的下属总是缺乏责任心和执行力？

如何开发“结果第一，理由第二”的执行型人才？
- 为什么你的团队不缺能人但缺乏活力？

如何锻造一支能攻城拔寨而又不依赖于任何明星员工的正规军？
- 为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了40％？
- 2004年度我的企业发展目标已经清晰制订，但真的能执行下去变成我想要的结果吗？
- 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10％的结果？

《赢在执行》各盘主要内容：

第一张碟：什么是执行？
企业问题：
　　什么样的人才是执行型人才？
　　什么样的企业是执行型企业？
　　执行型人才有什么样的特点？
解决方法：
　　找到执行人才，建立执行文化
第二张碟：为什么中国企业缺乏核心竞争能力？
企业问题：
　　为什么中国企业普遍缺乏核心竞争能力 ？
　　为什么有远大的梦想，员工却执行不下去？
　　中国公司执行难的原因？
解决方法：执行是一种战略：执行的高层战略\中层战略\基层战略
高层战略：狼性原则：迫使员工进化
中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步
基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”

第三张碟：狼性原则
企业问题：
　　企业刚刚做到几千万，就出现官僚主义，如何继续保持执行力？
　　领导团队需要什么样的一个原则，确保企业的执行力？
　　为什么优秀的员工总是容入不了公司的文化？
　　为什么我们那么强调团队的力量，但是还形成不了团队精神？
　　为什么我们总是到处出击，而没有一处成功？
　　为什么我们总是落后别人一步？
　　为什么公司一出现危机，人心皆散，如何做到“血浓于水”？
　　为什么企业做大后，我们的创业激情完全消失？
解决方法：向狼学习
　　领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程
　　领导者最大的使命就是使员工听到公
　　领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎
　　领导者永远懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势
　　领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的
　　领导者懂得所谓职业化就是法不容情
　　领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心
　　领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变的强大

第四张碟：猴子管理法
企业问题：
　　为什么所有的问题都跑到经理的身上，经理一个人苦苦思索？
　　为什么领导总觉得他要对下属的错误负直接责任？
　　为什么经理们总是没时间，而他的下属总是没工作？
　　如何让下属对自己的责任负责，使他的到提升？
　　如何沟通明确上下级的责任？
　　为什么不能“一竿子插到底”，有什么危害？
解决方法：猴子管理法
　　第一要点：让猴子在下属的肩上
　　第二要点：让员工照顾好自己的猴子
　　第三要点：千万不要忘了猴子是从哪来的
　　第四要点：让下属把猴子当自己的养
　　第五要点：做重要而不紧急的事猴子才不会累死
　　第六要点：猴子也需要快乐
　　第七要点：检查与指导能让猴子进化

第五张碟：48字执行真经
企业问题：
　　为什么员工总是在思考完成任务的好点子，而不是直接开始行动？
　　为什么我们的员工认为自己的产品很好的时候，而我们的消费者却不接受？
　　为什么追求良好的愿望，却换来沉重的打击？
　　为什么许多企业在自己的主业上还没有做得足够好的时候，就急于去做多元化？
解决办法：
　　执行的八字方针：认真第一，聪明第二
　　执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！
　　执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二
　　执行文化的"三要"：要敢，要快，要对

第六张碟：沃尔玛的执行秘诀和总经理的七大执行错误
沃尔玛的七大执行原则
　　第一：日落原则
　　第二：三米微笑原则
　　第三：共享原则
　　第四：检查原则
　　第五：不依赖明星
　　第六：超越顾客的期望
　　第七：日出原则
总经理的七大执行错误
　　一：过分追求完美。
　　二：考核张三，奖励李四。
　　三：眼睛里只有明星员工。
　　四：到处是重点。
　　五：过早乐观
　　六：不放弃任何机会
　　七：迷信创新

第七张碟：世界优秀公司的七大执行纲领
企业问题：
　　为什么优秀的企业都在强调危机，而一般化的企业却在那里“歌舞升平”？
　　为什么企业里原来很优秀的员工，会慢慢变得很平庸？
　　为什么事情常常开展到一半，人们总爱寻找另外的方法？
　　为什么优秀企业的员工总是“精疲力竭”地全力以赴工作，而你的员工却可以“忙里偷闲”地干活？
　　为什么你的企业让员工改变不好的工作习惯会如此的难？
　　为什么企业里一些优秀的做法很难在全公司推广呢？
　　为什么总经理的战略意图会难于深入到每一个员工的思想？
解决办法：
　　第一：制造危机
　　第二：淘汰促进行动能力
　　第三：坚决贯彻执行决定了的事情
　　第四：检查人们负责的事情
　　第五：没有人拒绝改变，但所有人都拒绝被改变
　　第六：写备忘录，记录重要的事情
　　第七：亲自做出表率。

第八张碟：建立一个不依赖能人的制度系统
企业问题：
　　如何让企业的经营计划算显得实在而有针对性？
　　如何让企业员工有明确的岗位责任与职能分工？
　　如何让企业对经营过程进行制度化管理？
　　如何让企业建立有效的绩效考核办法
解决办法：
　　R1-执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。
　　R2-执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标
　　R3-执行效果的检查系统通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统
　　R4-执行结果的考核系统，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工