其实正是这样，既然喜欢用商战来比喻我们的商场，一支训练有素的队伍的确正如刚才浙江的董事长所说的，在成长初期靠着自己的勇气和能力就能够在战场上过关斩将，要发展壮大、成为一支训练有素的队伍离不开我们的机构一起合作。今天我们在现场见到了这么多的培训界的名家，既然大家都来了，不能超过他们讲课的机会。今天和明天安排当中，会有各路名家给我们做现场演讲。
下面直接进入我们的演讲环节。首先请上的是林正大先生，林先生是国际著名战略与人力资源管理顾问，是林正大管理研究中心的创立人，是SMART LEADER GROUP首席顾问，联想控股、首都机场、新奥集团等数十家大型企业的咨询顾问，是亚太企业家协会的高级顾问，多家财经管理类杂志专门作者，有一系列很辉煌的头衔。现在就请林正大先生为我们做关于人才的蜕变的精彩演讲。掌声有请林正大先生。
林正大：各位朋友们大家上午好。非常荣幸在这里跟各位一起来分享，今天可以说是众星云集，基本上都是同行的名师。大家在这里是作为一种交流和分享。
中国近几年经济腾飞速度非常快，我到很多企业里面去做咨询发现一件事情，很多老板恨不得只要有人才营收就可以做上去。我曾经辅导过一个民营企业家，他在财富排行榜里面他在中国排前20位，我问他一句话，因为有一年过了农历年他找我去做培训，大年初四做到初七。我说"一般农历年放七天假"，他说"不行，我们的老总得利用这段时间能够有空的时候赶快做培训".连做四天。教室里面坐了176位，都是总字辈的，我说"你这个公司真不错，人才济济".他跟我说，"这些人都挂了‘总经理‘，但是真正让我看上眼能叫总经理的只有两成".我就问他，"王总，如果这些老总达到你的理想水平，你认为你的营收可能多多少？他说"这1"70几位老总，多数如果都像那20几个，大概可以多400亿的营收。
我反向推下来，170几个扣掉20、30个，换算成……150个，400亿除以100多个，差不多一个人两三亿。控制一个大概的营收。这些老总来讲，他要的可能不是一个人才而已，这个人才是不是真的能够在经营战略上发挥作用。今天我要跟大家分享的叫人才的蜕变，注意一下这两个字，是"蜕变"不是"量变"，量变是熬久了媳妇熬成婆，只要在这个岗位干久了，可以升领班、班长，干久了可以成经理，一路上升。很多时候不是这样， 多人在一个岗位待久了，就是变老了，但是他的价值没有发挥出来。
很多公司投入了很多的培训资源，用了很多人力资源的方案，可是发现能成才的还是成才，不能成才的还是不能成才。中国的国家有一个单位曾经在04年针对5000多家的企业老板做调研，问他们说你们公司缺哪类的人才，缺不缺人才，调研出来的结果这5000家各式各样的企业里面有76%的公司表明他们缺中高层的管理者，搞销售的就更兴奋了，他们说93%的公司缺好的销售队伍。这是一个非常普遍的现象，就是有机会存在，但是人才够不上。人才投入了很多，但是不一定也让他能够产生蜕变。
简单地划分一下企业成功的可能性可能非常多，但如果简化来看，我个人的总结分成三类，一个是战略，就是决定公司发展的方向到底对不对，这个战略如果错了，所有的人都要陪葬。
我一直想一件事，战国群雄在激烈斗争的时候，我们看到秦军曾经把赵军围起来，一次俘虏了40万人。我们认真来想，你要围40万人要多少人围才围得住，而40万人是被活埋。你想想40万人如果集体反抗，一个人抓一个人还不容易抓得住，如果你打过架或者跟小孩玩就会知道，你抱住一个人抓住不太容易，他能够把40万人活埋掉。是因为赵军里面没有英雄人物？没有好的将领吗？其实是战略失误，当你布局失误的时候，人力越多可能没用。所以公司在上方首先是战略方向抓得对不对。
第二部分有两条腿，一个是人一个是事，战略不同所需要做的事就会不一样，益策走的就是搭建平台，作为一个最佳平台的战略，因此他要干的活就不是搞产品研发。他需要的是引进师资，老师就成为他很钟爱的，所以他被师资怎么评价、怎么管理它的品质就变成了很重要的地方。所以每一家公司选择的战略不同，运营管理的事就要不一样，做的事不一样，需要的人才就会不同。即使同一个产业链的公司，所采用的竞争策略不同，运营管理的相关人才就会不一样。
这跟公司的人才蜕变有什么关联？企业在增长，他是从小到大，随着一个一个曲线慢慢累计的，一开始一个公司找准了一个产品或者一个市场立足，当他的营收想要增长，需要累计第二条增长线，通常是需要一个可能来自产品线的扩张，一个是来自市场别的战略。所以称做PM组合。你在市场越切越细，产品线越来越多，管理就会越来越复杂，这时候公司的高层扮演什么角色呢？首先公司的高层都在寻找新的增长点，我辅导过几个大型产业的公司，他们的头都在找增长点。比如当初20亿的时候，要增长20%，感觉探囊取物，增四五亿就上去了。集团到200亿了，增20%就得40亿，集团到了800亿，他得增长160亿。
我辅导过一个集团，它是在营收680亿的时候定下成为世界500强的目标，我把他们公司过去7年来的营收增长划一条线，把世界500强的最后一名的增长划一条增长线，我给CEO看，他看了以后说，如果按照这样走下去没折，因为公司的营收一直追不上世界五百强最后一名的营收，两条曲线到最后是差开的，它要上去得话增长率得上升，增长率一上升整个产业的结构，我们盘点了一下现在的目标市场覆盖率已经做的差不多了，产品别可以增长的空间也差不多了，所以我们说你没有做战略性的变革、没有做彻底的变革要想进入世界500强根本不可能的。
很多的老板找了产品线和市场别，可是他为什么没有办法成为他累计下一个阶段的营收呢？因为我们知道每找一次产品线和找一次市场，对企业来讲都是一种创新，新找进来的业务得去磨合，得去形成产能，这时候要高层PK资源，PK得好丢给中层和高层执行，赶紧找新的机会，如果找出来这块，不能稳稳地抓住。比如海尔，海尔手机也做研发了也做成了产业链，可是手机这条产品线不能为海尔获利，虽然海尔的总额有上升，但是侵蚀掉海尔的利润、他的现金流。高层不得不关注这件事情，在关注这件事情的时候，就无法同时花心血看新的机会。就像一个人刚开始一次丢一个球可以接得住，丢两个球功夫好的可以，丢三个球会越来越难，丢八个球不是杂耍团的就很难。中国的CEO就是这样，丢了三个还可以来第四个，地下拣一个，结果咚咚咚另外三个也掉下去了，人才梯队变得非常重要，老板找到了机会，得用什么机制底下人才有办法承接，转化为生产力，转化为固定的营收，下一拨再进来。
这里面安排人力资源也是非常有趣的迹象，假设把第一个曲线视为一，第二个曲线视为二，请教各位专家，你认为公司最重要的战略人才专家放在一还是二。一已经比较成熟，成熟的产品线，成熟的产业，最好把最佳人才调去二。但是我碰到很多集团遇到一个矛盾，他们现在的激励政策是以事业部的最终利润或者是营收来作为绩效跟薪酬。在一的人大部分都是打江山的第一批人，这些人不愿意到二去，为什么？二现在是草上席，而且是亏损。怎么算呢？年薪加一点激励给我，也不如躺着干。第一个事业体已经非常的稳，所以他们人才梯队接替上面也会产生结构性的矛盾和问题，让公司的营收能够持续地不断上升和扩充，你的产品线在扩充，事业不再扩充，甚至有一天的组织架构会变成矩阵型。管理越来越复杂的时候，你需要什么样人才的蜕变来支撑企业的发展，我想在这里的增长，理论上四大类的事情，第一类是跟战略有关的，就是战略的选择跟制定，然后资源的筹集跟分配。
举个例子，前一阵子去南方，看到益策老总是创新力十足的人才，他看到有很多商机，比如说看到企业大学这一块，大饼不错，我们就成立一个企业大学联盟，组织起来的时候前期要花很多的时间组织、开会，前期要推广，搞半年下来都是投入，但你怎么产生营收。这个时候他要筹集资源转成营收，接下来的一个挑战是要形成营收的商业模式找到了以后，必须把模式这块标准化，因为如果办法标准化，就不能以非常合理的成本高效来执行。没有办法高效执行，那么这块的营收所付出的成本代价就会非常大，在这里我个人认为高层负责前两项任务，就是做战略选择以及资源筹集。中层主管这些人必须把公司的运营模式赶快掌握形成一套容易标准操作的流程，最后才有办法让基层能够落地执行。现在经理人遇到一个问题，资源筹集好了，少了中间一段直接抓执行，直接抓执行的时候靠经理人的灵活调度跟指挥能力，这个人指挥能力、调度能力如果强，这个事业体就不会有事，他灵活调度能力不行或者他自己出去创业，这块就会垮。这时候老板营业额要持续升高，得靠命好，靠上辈子烧香做好事，这辈子能够有一批好的经理人跟着他，忠心耿耿能够把一摊一摊的事搞定，但是你的摊够多。
我在闽南辅导很多企业，他们之所以有的摊子铺得比较大，是要感谢他的爸妈生的兄弟足够多，像某个著名品牌他们有七兄弟。所以七个人要搞出一个比较庞大的事业没问题，只要兄弟不内讧。如果现在只剩一个两个，你就很被动。这里面形成企业三个层次角色的搭配，底层执行者、中层管理者、高层是经营者。在这里把它分类成六类人才，这六类人才所需要的胜任力完全不同。
我简单解说一下，首先从学校毕业进入到公司，这些人是从一个学生要转换成一个职业人，像这里有非常厉害的培训老师，他们对这块很厉害，有办法把一个学生经过一个训练跟武装让他变成一个职业人士。就像把普通的老百姓变成一个职业化的士兵一样，懂得职业化的道路，这是助理型的人才。慢慢他在岗位上能够独当一面，这个人就会变成专业人才。有的专业人才干得不错，就会被提拔为专业经理人。这时候麻烦就来了，以前他自己干活，现在突然要带一批人干活，以前自己打靶很准，现在突然蹲在战壕，要叫那几个士兵探头射要射得准，有时候那些人不听指挥，人在哪里都看不到。
督导型要站在那里指挥，可是有一天你连兵都看不到，一个兵甚至一个营在你的地图上是一颗棋子，感觉越来越模糊了。以前在一线作战，客户的需求一听、一嗅，跟他们吃顿饭就知道客户要什么，可是现在你看的是市场的统计数据，策划公司的调研报告，所以在这个转变的过程中，我们如何扮演好角色，或者我们在训练我们员工的时候，怎么把人有效地搭在在一起。
在搭的过程里面我简单说一下，企业的工作大致可以分成这五类，简称"AMPES"，任何一个事情会扯皮，按照这个方法一分就没有问题。A的人要做决策，比如公司做一个活动的时候，山东省要做一个秋季的促销，这个计划谁提？提出来的计划谁决策？谁去执行？谁去监督？谁协助？以前可能是山东促销，就由山东省公司自己负责，总部觉得他的策划方案不符合品牌定位和今年整体的价格政策还有产品的生命周期管理，所以我公司产品的总监得管一管，品牌总监得管一管。可是这时候我说我管就不干活，很简单，把AMPES分离一下，底下一计划，上层做审批，执行的时候谁来监控。用这五个的意思是要说明我们人才在蜕变的过程，他在转型的时候需要什么样的能力。比如说一般从学校毕业出来到公司来上班，比如假设我是人大学人力资源的，四年而且高材生，全班第一名毕业，到诺基亚到晓彤那里工作，"请问晓彤，你敢不敢让我负责面试？"，我是人大毕业的，而且各种测评技巧我们都有实习过，老师都讲过理论课，甚至我自己还自修面相，这时候晓彤会让我做招聘的协助，比如帮我下载档案，把要的过滤一下、分类、统一、列表、打电话、邀约，到场的时候倒茶水，准备资料，请经理出来面试。
为什么我学四年你不让我做，这时候我的经验跟对专业工作的掌握还不足，协助的时候你会期望这个人不要有太多的主见，配合度高一点，热情一点、学习能力快一点。当我有一天历练了一年、两年了，可能基层员工会让我面试，这时候我就可以做执行。但是公司今年的整体招聘计划会让我做吗？不会。而且我在做执行的时候，还会来看一下，你说这个人行还是不行，会有很明确的结论。虽然公司有很明确的结构化的面谈表单，为什么给四分给三分是根据哪个行为根据什么事件来确定他有什么实质。执行的时候需要有很多的监控，直到有一天做计划。人在上升的时候从被动慢慢变主动，用他的体力开始用智力，开始用判断力，这个过程里面人如果没有转型成功，就会变得非常麻烦的人。
简单来讲，一个毕业生要进入到变成助理型的管理者，主要的工作都是根据指令来执行，需要大量的指导跟监督。我大学本科学的是建筑设计，我建筑设计做的第一名毕业设计，刊登在当时最好的建筑师杂志上，一个学校只选一个作品，我是全台六所学校的第一名。可是我一到设计院去，光设计一个简单的东西画出来的工程图，那些学历比我低的，但是资深比我深的人偷笑，说这种高材生眼高手低，脑中谈的都是世界级建筑大师的理论和概念，可是一落笔不符合建筑规范，钢筋摆多少都会摆错。
理论跟实践之间差如此之多，我也碰过一些学市场营销专业的，让他到第一线做访谈和调研，很多基本的工作都不行。这时候助理型的执行者在公司都是配合别人做事，创造的价值有两个：第一个是别惹麻烦，让领导省心省力，来自第一个我的热情，另外我们学的快，以前教一次、教两次，教了三次我光在旁边看我的价值就会比别人高，新兵最重要的就是眼睛尖、学得快、配合度高。我们觉得这个员工还不错，学习很快。
慢慢会升为第二种人——专业型，专业型就是我干那一块的活，我那一块就会干好，我做Sales可以开发客户，可以跟客户谈产品，可以处理价格的谈判，最后可以签回订单，我可以维持客户关系，我可以独当一面的把事做好，这时候我们称为独善其身的阶段，这时候能不能创造价值，有两个点，一个是意愿跟能力，意愿就是我热情度有多高。第二个部分就是我能不能多做事。有一回我到一个南方的著名企业去，他们有一个司机来接我，我就跟他打招呼顺便问他叫什么大名，他不仅告诉我他叫什么，还把他的名片给我。他的名片上写的是"驾驶员、网络管理员"，我问他你是驾驶员还是网管，他说两个都是。他说以前我是驾驶员，但是我们车辆出车并没有很饱和，有40%的时间都呆在那边没有事。
公司人力资源部想出一个招，让我们一个人干两个活，拿1.3倍的薪水，我觉得也很不错。网络管理我以前也没有摸过，愿意学。这时候工作丰富化和工作扩大化，确保这个人将来是要晋升，还是在人工越来越贵的时候，可以解决掉他横宽的问题。这部分是助理型的人升为专业管理的人，这时候除了他的态度以外，工作技能能不能横跨多干活就变得越来越重要。
第三部分，从自己干活监督一群人，这时候他开始想计划，要开始组织，要监督、指导、跟进、排除障碍。举个例子，你到餐厅去，这个餐厅热火朝天，服务员忙来忙去，这个区八个桌子有4个服务员，可能有小组或者领班，这个领班就是督导型的管理者，他要协调、指挥。本来分配好一个人是两张台，可是突然这个台子打翻了东西，这边要什么，那边小孩子在哭，这个人指挥要灵活调度，这个人特征和能力在于一个点叫做化腐朽为神奇，你们搞不定的我来帮你们搞定。现在很多职业经理人包括老板成为大督导。
我辅导过中国著名的一家做设计装修的公司，刚开始找他们的施工队都是这样，利害人自己当施工队的队长，请问施工队的队长或者工头是不是活做的最好的？不一定，是不是木工做的最好的？不一定。但是他一定是可以搞定底下工人的人。底下是两种人才，助理型和专业型，专业型工资比较高，能刷油漆，油漆工每天的工资比较高。助理型没有特殊专长，就打杂，挑水、挑东西。如果有一技之长马上就升为专业型的，专业型只要口才不好、人际关系不敏锐、没有办法要款，没有办法赖帐，就升不上工头。升上工头要的招不太一样，这种工头做的很厉害的就是化腐朽为神奇，能够搞定各种项目，疑难杂症，谁来罚款，两根烟、一瓶酒、吃一顿饭罚款就免了。这些人灵活调度指挥很厉害。所以他的价值的创造关键来自于调度指挥跟领导力。
发现很多项目经理，很多好的项目成员升为项目经理的时候需要这个功夫，这时候教他学指挥、协调、计划的功夫都非常好用。如果十个工地有统一一套标准管理，这时候难度就来了。我们益策派一些人出去看老师，你去看看张老师讲课讲的怎么样，给我一个评价，回来报告说张老师讲课挺不错，现场感染力很好。请问这是客观描述还是抽象？派十个人看老师，回来十个人给的形容词都一样。第一关在筛选老师的时候，是不是一个可靠的标准？不是。我妈妈很会煮菜，有一阵子她自己开了一家餐厅，那时候我还在读大学，放假回去第一个使命就是想把她餐厅的厨房标准化，花了两年跟我妈斗争，跟我妈斗败了。我站在我妈旁边，我妈在煮牛肉的时候我就说，请等一下，这个牛肉我先称几斤几两，她说我用看的就知道。她开始切，切的时候拿尺量多宽多厚。我妈说，厨房这么管不行，煮出来的味道怪。
对我妈来讲，烹调是艺术，很难标准化，所以有一回我一个老外的朋友跟我讲，说你们中国人很奇怪，没有一项东西是很清晰、很标准的。他拿了一个食谱给我看，辣炒土豆丝，第一篇翻开，将土豆切成细丝，他问我"用什么切，切多细、切多长".然后用"大火炒至中熟"，大火是多大？什么叫做中熟，"加盐少许，辣椒适量，中火闷至熟透"从头到尾念一遍给我听，边讲边笑，说这个根本不是标准化，他是德国人。我就拿这个食谱随便问公司一个中国人，来看辣炒土豆丝的做法看一遍，怎么做？知道啊。清不清楚？很清楚啊。我们知道他们脑中的标准差异很多，什么叫精确？这里面误差很大，所以督导型的管理者擅长化腐朽为神奇。这个人经常在公司会变剩人，剩下他一个人，别人可以放假，他不能放假。客户纠纷得问他，有问题都得找他，因为他的判断力最准，即使诸葛亮，历史上也说他是累死的。
督导型的人怎么转型呢？这里是一个关键点，这是我个人认为将来我们同行里面如果未来要训练所有真正的职业化经理人，除了督导型的功力以外，这块也很重要。透过我能够把公司成功的经验能够流程化、标准化，建构一个职业化团队吗？把人跟标准匹配。有两个职责，建标准、建团队，整合在一起。如果你有职业化团队没有标准很难。我举例，今天假设我们上下班期间让9月底、10月初在上海举办F1赛车的高手，都开F1赛车来二环和三环，下午五点半一样跟着你开车回家，他们能快多久？他法拉利名车也跑不起来，这是一个交通系统的问题。所以有的公司是组织结构跟流程设计不当，员工在里面非常无力的。
拜宁曾经讲过一个最经典的故事，这里有五千颗玻璃珠，其中四千颗是白的，一千颗是红的，红珠子理论上占多少？20%.现在拿一块木板，上面装100个半圆桶，拿到底下捞一捞，把旁边的珠子捞掉，理论上统计学几率的理论红珠子20颗，但我把它捞好了用布盖着开始给经理人猜，你猜几个？我告诉你没有人能连猜四次中。但我们现在的企业经常要干这个事，是什么事？有很多不稳定的现象，但要经理人定下一个季度的产品不良率要定多少？销售增长要定多少？因为很多不可靠。就像红珠子会出现几颗说真的你也不知道。你要嘉奖什么？今天如果你能少一颗红珠子，奖一百，多一颗罚一百。请问会不会增加或者减少红珠子，不会。因为不是你能够控制的，所以真正的职业化的经理人得从系统来解决问题。
经常在演讲的时候说，小成功来自技巧，大成就得来自系统，而我们必须要训练出一大批能够建卓越系统的经理人，因为我们现在中国要做产业升级，产业升级不是将光有工人拼命奋斗，他一年可以做出10-12万的人民币的产值，要能够上升到像瑞士是我们的35倍。他不是靠奋斗跟努力，或者加强执行。麦当劳的员工加强执行包汉堡顶多多1.2倍，但是要变2倍产值、5倍产值得从系统改造。所以它的特征是化神奇为平凡，意思就是通过我将来管理标准化以后，你要把这块干好，没什么了不起，我们每个人都可以干那么好。
我在88年到92年的时候，拿了松下的奖学金去日本40个城市考察了100多个企业，后来我回到内地来，当时还有质量做的很好，是全国学习的榜样，我到海尔去看了一下，我那时候有了一个感叹，我们被中国称为最佳质量标杆可以学习的公司，在日本是平凡，大部分的工厂都可以到达这个水平，就是说日本人把质量管理化神奇为平凡，甚至在89年还是90年的时候日本QCC小组全国竞赛第一名的不是丰田，不是这种顶级公司，是中小企业"火黄"的三个工作人员，他们称为三个欧巴桑，做了一套方案可能确保每天午餐供应时间、质量、成本、服务、营养、卫生都能够达到最佳的标准，甚至你们这个团队在开会，冬天可能开到12：45会议结束，去到伙房的时候不用等，菜都是热的，它有一套反馈既机制有办法控制时间，有办法根据季节采购蔬菜，能够控制最好的价格。还根据不同车间的人，需要动脑的跟需要动体力的人需要不同，配不同营养成份的菜。我说很佩服那三个欧巴桑，50、60岁的人了，有办法研究出一套管理流程来。这里面真正的价值在建立系统，让团队跟系统结合。因为时间有限，这块是非常重要的关键点，在这里跟各位分享和阐释。
后面这支是幕僚型的队伍，外企跟中国的企业有一个非常大的不同，外企在专业幕僚方面非常卓越，中国企业这块功能非常模糊。有的时候是老板派给总经办，有时候叫人力资源做这些事，有时候叫总裁特助。我帮营收20-50亿的老板辅导的时候，发现到一个问题，他发现战略很难落地，我问他你最根本的问题，战略落地的时候有没有团队，他说有，制定战略的时候请顾问公司来，制定好了用年度计划分解了。每个月开月度的总结会，战略在分解的过程，还有很多战略的支持要素以及日常的控制跟战略的调整并没有一个战略的幕僚把这些调得非常好。所以变成老板直接面对的就是一线的经理，而这一线的经理每天都得忙具体的任务，对于这种知识性的结构化缺了这样一个人才，使得他们的战略很难落地。
所以我个人建议就是将来我们在中国必须训练一般比较厉害的专业幕僚，他可以是总经办的人，可以是企划部的人，可以是战略规划部的人，可以是总裁特助。但这一帮人有很厉害的功夫，帮助老总系统性的收集信息，做四大管理体系建构，监控战略、监控分期跟落地。有一套体系的课程叫做"企业内部管理的特训"，就是可以把这些建构起来，有四大类24个模块的，这个建构好了以后，我辅导过几个大型集团，老总说，我现在才慢慢体会到原来当总裁还是可以打高尔夫的。以前都觉得不可能。那家企业公司还有一个很有意思的口号：要么不干，要干就准备干个妻离子散。为什么呢？日以继夜的加班，一年平均干部休假不到七天，连平常的周六日。幕僚型的管理者可以帮助公司的系统化跟专业化建的非常好。
对于老板该做什么事我就不说了。最后用两张PPT做总结，从基层人员升到中层最主要的挑战在于从自己做事变成团队完成，所以对人对事得有两个，对人得把这一群人带好，所以一对一的领导技巧，比如你用PPT也好，用DSIC也好判断这个人的特征是什么，你得知道。另外是情景领导，这个人的意愿和能力相成就，四位怎么判断。第二个假设是一群人，得做Team Building，把团队建起来，还要能够做冲突管理。对事情怎么灵活指挥，慢慢建立成系统，用系统化的运作跟管理，将来变成我不在这个部门也可以运行的很好。这就是已经走向系统化的管理，如果是中层要变成上层呢？必须能够做到从管理者变成一个经营者，他得对业绩负责、得判断环境，得灵活调配组织的资源，除了完成目标以外还把握方向。这里面有两个方向，造型，就是把公司的形做好。
假设这里面有一个朋友请他出来，会不会爬桌子出来？不会，他得从旁边绕。因为这个桌子就是组织的结构，所以个有些时候组织的效率不高，跟服务员讲赶快把这个菜上来，她说不行，我没有这个权限，我得报告班长，班长得报告经理，经理今天没来，经理今天没来，所以这道菜不能换。这是形的部分，得按流程做，结构已经形成了他无效。
另外一部分是运势，资源够不够，打仗的力度够不够。可能有时候公司的战略是对的，可是钱不够。就像工程，你用登降工程可能现在是对的，可是你的云梯只有一把，两万人排队上去上面只要四个手叉腰，一只箭，上来一个捅一个，换下一号。为什么呢？并不是说功底攻不上来，而是梯子太少，你资源的宽度不能够一次。所以有的公司策略是对的，可能是产品的上量太慢、物流太慢，或者是渠道宽度不够。另外一个公司的内部动力，这个动力要从企业的文化解决。
这样的一个蜕变的过程，我们得让我们的经理人能够结合这三个：一个是每个人在扮演角色的时候都有他喜欢的部分，有些人很喜欢和人打交道，不喜欢做细部的流程，有些人喜欢抠流程，不喜欢骂人。经理人在蜕变的时候有很多卡住的地方，就是在这三个整合起来，他应该做的他不喜欢做。我碰到几个IT公司的项目经理，人都非常卓越，做自己的工作做的很好，只要部署配合度很高的、学习能力很强的可以把这支团队带的非常精锐，里面有几个调皮捣蛋就垮了，他不擅长搞定难搞的人。他站在这个部门应该这么做，可是不喜欢处理人事斗争。另外几个认不是不想，是不能够，我处理人际冲突，一个嘴巴顶不住三个嘴，很多老公有这种经验，我们吵架都吵不过老婆，女人左脑跟右脑的连接化学分子比较多，所以左脑、右脑换来换去，男人根本招架不住。
所以如果能够整合起来，人才能有效的发挥能力。今天非常荣幸跟各位同行们、跟各位专家一起来分享，期盼我们共同努力，中国面对世界级的竞争，需要咱们回归到最底层。我们现在不缺资金，缺什么？缺真正的人才，这个人才聪明人太多，能干的人很多，独当一面的专家也很多，能够号召别人、影响别人督导型的人很多，但是中国非常缺一批能够建结构、建标准、建系统而且让团队按照Round一个Team，我们大家共同努力打造中国的新的职业化队伍，祝愿各位心想事成、中秋愉快。
谢谢。