一个店长或区域经理相对于一个店面的重要性，一个基层管理者相对于公司的重要性，公司也深刻体会到这一点，也加大了对店长能力的提高和监督的各项工作，不定期的组织培训、开会；经常性的进行综合性的巡铺、绩效考核；对区域经理的管理和培养，对储备店长的精心培养和选拔；等等种种。公司花费的精力确实很大，投入的费用前后也很多，但所得的效果相信还是不很令公司满意。

　　如果按照这样的发展现状继续进行下去，企业的发展速度可能会因此而受到减缓或在此后的集团整体发展战略进程中会受到影响，故我们要不断的总结经验，进行改善。

　　如何改善我们这种现状呢？相信这一直也是总经理和各层领导一直在考虑和讨论的问题，本人在认知的限度下，从几个方面谈一谈提升高绩效的管理能力的话题。

　　一、 优化人才招聘、引进专业储备店长和区域经理制度（为公司长远人才计划做准备）

　　内部提拔、人才储备一直是公司店长和区域经理的直接来源，也一直为公司的快速发展打下了坚实的基础，但随着公司的不断发展，发现人才的发展越来越无法满足公司发展现状的要求，公司要求更有管理能力，更有领导能力，更具开发潜力、更多储备量的店长和区域经理来进行店面管理。

　　我们了解一个数字：公司现在的工号已接近7000，但公司上下实际现有的员工呢？2000人左右，除去公司制度和客观因素外，短短几年的时间人员流失率是多少？人员流失是否与基层管理者的管理能力有关系？现任店长和区域经理不能令总部满意的根源在那里？我觉得在于他们不成熟，在于他们没有持续的工作态度，在于他们没有生活的压力，在于他们理论知识不够扎实，在于没有形成正确的人生观，在于没有一定的工作阅历、、、、、、。按照现有的店长工资水平，完全可以找一个工作阅历较丰富、层次较高一些的人才来。

　　相信公司以前也想过，并这样做过，但最终还是因为直接储备店长不能和店长之间很好的融合而只好作罢，为什么不能融合呢？我觉得可能是因为现任店长的管理能力让好的人才和好的直接储备店长感觉到失望，让优秀人才在店面工作没有了信心。而不是本身“直接引进专业储备店长”这个制度的错误。

　　故我觉得公司有关“引进专业储备店长”制度和“引进专业储备区域经理”制度势在必行，连同新进店员、促销员的招聘一起，形成直营连锁店发展的三种不同的招聘方法，来构筑整个基层组织的层次架构，为集团化人才发展作好充分的准备。同时保留原有的储备店长提拔制度不变，这样再结合以上三种招聘方式，就能让公司的人才层次化有效的突现出来。

　　能让此制度展现其应有的效果，必须匹配另一附加制度，那就是建立“指定专门的门店和专门的人员进行总部跟踪培养”的制度，指定相关人员无条件接受对其培养的任务，对培养“直接储备店长”和“直接储备区域经理”设立独立的奖罚制度，总部对此类直接储备人员建立总部直接考核制度，并总部安排专人跟踪指导。

　　二、 建立总部、分公司现场管理制度方案（提高现状管理能力）

　　作为现在的管理，没有很好的现场督导和监督的管理方式，店长有激情，学习和模仿能力都特别强，但同时他们也有缺点，生活无忧无虑，不会有负担和压力，不成熟，对工作没有负责任的态度，自律性不强，需要公司领导时刻关心、带领、教导、监督他们。而我们公司的制度很完善，缺少的是现场的监督和领导。

　　故此方案就是为了提高各店长和店员的积极性而开发的，在每一个直营店面里面安装一个专业摄像头，通过NITERNET网针对各管理人员使用权限在电脑网上实现店面现场管理的目的，一旦建立此系统，以后就可以实现网上现场巡铺的目的，就可以取消以往的巡铺制度，人事部可以通过网络进行查岗和与店长进行面对面沟通，各区域分部可通过网络了解到各个店面的工作状况，精神面貌等店面各种情况；总裁、总经理及公司各层有管理权限的高级经理都能对店面进行现场指导和监督管理。最终将大大提高员工的工作精神面貌和工作激情，大大提高店长的管理能力，提高员工的服务水平、服务质量，从而提高店面的销售业绩，最终提高企业的知名度和美誉度，提升品牌价值，为公司产业化、集团化、多元化打下坚实的基础。

　　同时还有一个很主要的作用：安全防范，包括店面内部的安全防范和店外的突发事件的防范，都能起到很好的作用，减少公司及员工对安全及财产的压力。

　　此方案在建立初期可能会遇到一些抵触情绪，会形成心理的一些压力，这是很正常的，所以推行此方案需要一个过程，此方案也可以以安全保障为由进行安装，前期开启监控程序的时间为2小时，半个月后3小时，4小时…….，这样一个循序渐进的过程，让员工逐渐的适应此方案给公司带来的好处。

　　三、 建立职能部门企业文化培养机制（提升现状管理能力）

　　我们看到罚款单象雪片似的飞到员工的手中，有些员工的工资还不够罚款，作为企业始终都要懂得三赢原则（企业赢、消费者赢、员工赢）才能真正的强大，罚款不是目的，最主要是是要教会他们做事，但有些错误为什么在一个身上出现多次，不只是他们“笨”一个字就概括了。基层员工上来开会、培训，车费是他们自己出的，用餐各自自理，但我们不知道员工心里对此事的看法，也没有人关心过。经常看到上级与下级对话是命令式的、语气僵硬、带着冰冷，这时他的下级可能也会用他学来的方式对待他的下下级，殊不知他是面对他的上级会开心点还是面对他的下下级开心点。在外面很多人想进入企业工作，觉得在企业工作很自豪，而我觉得我们更应该调查一下公司内部员工对自己企业的评价和看法。……

　　其实企业文化是什么？我觉得除了金钱，还能让员工有留下的理由，这就是企业文化，他包括福利，更多的应该是情感，总裁带给大家的情感，总经理带给大家的情感，各部门经理、区域经理带给大家的情感，各主管、店长带给基层员工的情感，情感是通过良好互动式的沟通、关怀、各部门之间的体谅、协调、互相的尊重、互相的团结这些过程来实现的。只有这样才能用情感和规章制度两样截然不同的方式来形成企业互动的良性循环，才会让员工有呆下来安心工作的理由。

　　还记得在前一家集团公司的全体员工大会上总裁给每个员工的一个拥抱和一朵康乃欣还有一句谢谢，可能在总裁来讲，这并不算什么，但就这一个简单的动作却让很多员工热泪盈眶，让人很难忘记，当然企业文化是一个系统工程，并不是一两个动作就可以把他做好的。我觉得企业文化也包括企业内部文化和外部文化两种，外部是给别人看的，内部是给自己人看的，象我们企业的企业杂志就是我们企业文化的一部分，而且他更多的也是我们企业文化的一种载体。

　　做好企业企业文化我觉得也是我们提升高绩效的管理能力的最好的方法之一，如何做好，公司已经想出了很多的方法，我个人也提点个人看法：

　　1、 注入人性化的元素，尽量让员工少点抱怨，让员工感觉到公司的温暖，有些费用不多，但却体现了公司对员工的重视和关心。有些话不多，但员工却很在意因为那是对他的肯定。

　　2、 确立“基层服务顾客、总部为基层服务”的企业文化氛围，通过对总部员工的系统培训及领导者服务意识和文化的熏陶，在企业内部形成一个六无“无抱怨、无粗口、无训斥、无推辞、无偏见、无歧视”和七多“多微笑、多赞美、多关怀、多理解、多交流、多热情、多学习”的企业文化环境，并在企业内部推广开来。

　　3、 建立无记名投诉和建议制度，有很多的员工有很多的想法，对公司也很有好处，但有时建议往往会伤害到现有部门的工作立场，甚至会给建议和投诉人带来风险，故有时无记名投诉更具真实性，当然调查也要更细致。

　　四、 建立更完善的培训制度（提高现状管理能力）

　　在陈经理的带领和领导下，各项培训制度正在不断的完善当中，一些改革工作也在有条不紊的开展，相信在不久的将来，本部门更能够迅速的承担起公司赋予我们的使命和责任，努力提高公司现状的基层管理能力和培养员工的能力。