企业转型与管理、人员能力转换

俞总：你好！
     来信收到，关于信中所提问题，表面上看是管理人员的工作习惯及对公司工作安排的问题，其实是一个企业的转型与人员角色能力转换的问题，我认为应从以下角度去思考。
迅速实现企业转型，从生意运作到企业运作
     俞总的公司早期是由代理国外产品在国内的销售而发展起来的集团公司，因此决定了前期公司主要是贸易、销售类的业务为主，贸易类企业的特点是人员少，产品的选择和进口、内销的渠道及其关键人员的能力是公司成功的关键。
     与制造类企业相比，贸易类企业尤其是中小贸易类企业的管理难度较低，薪酬考核比较单一和简单，管理环节教少，内部管理简单，比较容易控制。
     这一时期，产品的选择、企业内部少数关键人员和市场的开拓是企业成败和竞争的最重要要素，做企业的关注点是：产品、市场，除了产品和市场还是产品和市场，别无其他。
为此，我们把这样的企业和这种状态下的经营称为“生意”，企业中的关键人员称为“生意人”，是比较恰当的。
     生意和生意的工夫是任何企业成功所必须具备的首要条件，很多的企业由于缺乏对市场的研究和在市场中寻求赢利和发展的基本功，而逐渐为市场所淘汰。
我们注意到：20多年来大多数成功的中国企业，大多是良好的生意意识和较为出色的市场功夫而取得的成功。
     但是，这样的企业实际上只是一个生意公司而已，还谈不上企业。比较适合于人员少、机构简单和贸易关系简单的状态。
     而随着市场的不断扩大、贸易要求的提升和内部规模的扩大，这样的管理和运作状态已无法适合新的情况，一方面是市场的多样性和客户要求及其竞争使得原有的企业运行无法适应，经常会出现客户不断抱怨和效率的低下；另一方面是内部人员与组织的扩大使得人气差、相互不平衡和工作质量的不受控制等情况。
     为此，必须实现企业运作方式的转变，不仅是做生意，重要的是企业化做生意，惟有形成企业化做生意的格局，才能确保企业运行无论是规模还是质量的上台阶。
     大多数贸易类企业至尽没能认识到这一问题的重要性，还是靠前些年的生意功夫打拼；或者是朦朦胧胧认识到到停留在只是埋怨员工而不知根结所在；或者是认识到了但没能找到合适的办法，或者是认识到问题但解决的方式、方法不恰当。
     来信所说的问题，属于第四种情况。但无论如何，我认为俞总的公司应该是十分的明知，值得肯定的。但是这需要周全的设计和转型的过程。
从业务高手到职业经理人：人员角色与能力的转换
     企业的转型必须以人员的角色能力转换为前提，否则再好的企业调整如果无法进行有效的人员保证，就无法落地并产生效果。
     人员的转换主要体现在三个方面：
     首先是意识和理念的转变。所谓意识和理念的转换，是指企业管理观念及其现代企业运行的意识。我曾经见过这样一位老总，其企业产值已经达到5个亿，当笔者前去拜访，发现他正在审批员工的出差单子，从住宿费用到交通费，亲历亲为予以核实，他称之为“一支笔”，我也曾见过这样的销售主管，按照规定让他填写每日销售日报表，他不愿意，还找到老总说“我们做销售的，只讲结果，怎么还让我们做回家作业？”，对公司的要求拒不执行。
     以上两个例子，说明很多企业管理人员，还没有真正建立企业管理观念及其现代企业运行的意识，因此必须不断进行现代企业管理意识的灌输和引导。
     其次是角色转换。所谓角色转换是指从业务高手到职业经理人的转换。
     由于市场经济的不成熟，目前中国企业的绝大多数管理人员都是从业务岗位上提拔上来的，因此许多得到提拔的业务高手都是习惯于从业务的角度思考问题，带有浓重的业务色彩，甚至于许多的管理人员还在亲历亲为参与业务，自己亲自带兵，很少有时间去做管理工作，平时碰到什么问题，就喜欢拍脑子下命令。工作的条理性很差，最后造成工作的效率很低，结果也无法令人满意。
     角色的转换意味着三方面的变化：一是从做业务到业务和管理兼顾；二是从拍脑子做决定到用计划做管理转换；三是从监工到教练的转换。
     三是能力的转换。
     做业务和做管理需要的能力是不一样的。做业务主要是对市场的研究、客户的沟通、商务的能力和产品本身的知识，及其业务的经验。
     而从事管理工作，除了对业务有比较好的了解外，更重要的还是管理的功夫和实际操作，而这一课恰恰是大多数管理人员所欠缺的。也就是说，上了这个岗位却不完全具备上岗的能力，因此补课的工作是摆在大多数管理的当务之急。
     职业经理人的能力，概括起来主要有以下的能力：
     一是决策的能力。所谓决策的能力是指科学而有效的决策，而不是凭自己的经验和主观的判断作决策，而是经过占有大量材料的基础上的判断。
     二是规划和计划的能力。规划是指对所在企业或部门未来2—3年内市场和外界的变化而作出的内部对策和设计，而计划是指内部运作的工作明确、工作路线、人员分工和控制等。
     三是协调和沟通能力。作为管理者，70%的时间是花在协调和沟通上，许多人有良好的愿望和想法，但缺乏好的沟通和协调能力，往往是事与愿违。
     四是领导的能力。个人的修养、品德和素质等因素是形成领导魅力的重要保障。权力的使用和非权力的影响是实现领导目的的两种渠道，如果只是凭借手中的权力强硬地推行计划，往往会招来下属的不满和不配合。
     因此，余总的企业面临着人员的培养和角色转换的困难，必须有计划、有步骤地开展工作。例如，对一部分适合从事管理工作的业务人员加以培养而不仅仅是任命；适当引进一些合适的外部人员进公司，等等。
企业转型和人员角色转换的实施技巧
     余总来信所说的困惑，也是很多企业面临的问题，依我看来，主要是四方面的认识和工作。
     首先，先有环境和制度再有人员的培养。这就是说的是先有鸡蛋还是先有鸡的问题。事实上，我们经常寄希望于个别有能力的人，固然他们可以起到很大的作用，但是只是个别人的事情，很难影响到公司全局。
     我们经常有一种感慨：在国内我们可以乱穿马路，但到了国外却不会，原因是国外的环境使得我们不可能乱穿马路，因此，人往往是制度和环境的产物。一个在民营企业里没有工作计划和条理的人，到了外资企业马上转变了工作方式，好象换了一个人一样，原因是外资企业在管理上的强势和规范强迫人们接受他的工作方式。
     因此，我们可以说，公司的转型必须以建立有效的管理运行和文化为前提，引导人们按照这样的要求去行为。为此，必须花大时间、大精力设计、整合企业的内部管理与运行体系，事先设计到位，执行才有保证。
     许多企业知道要转型，但经常是停留在领导的想法上和粗放型的规划上，从而使得无法形成能使员工执行的细化的制度和文化。
     其次，按照现代人力资源的体系，企业必须建立起分类分层的人员管理体系。一般来说，贸易类企业总可以分为业务类、管理类和操作类三类，每类人员又可以分出几个层次，比如说高层、中层和基层。
     每类人员根据其是否合适选择任职，分别有发展的通道。对余总的企业而言，根据企业的转型必须建立起管理类的人员结构和分工，如果内部有合适的人选，就加以使用，如果内部不足，则想法从外部引进，当然引进的人数不要过多。
     根据这样的分类及其公司的整体架构，结合企业的管理与运行办法，对人员进行持续不断的培训，使得在不断接受新的理念和方法的基础上，不断改变他们的角色，提升他们的能力。
这样，就可以逐步建立贸易类企业的管理人员梯队，原则上可以选择个别高水平的业务人员兼管理要职，而选择部分业务能力一般但适合做管理的人员做前者的副手或助理，从事管理的细化和日常的管理运行工作。
     第三、转型和管理展开的技巧。
     由于人们意识和习惯的不成熟，使得公司的要求出现大面积的不落实的状态，是正常的情况。往往是领导想这样做底下却无法落实，这也是大多数规模企业由于缺乏管理支撑无法执行的不理想局面。
     其实，来信所说的问题，除了上述原因以外，从落实的层面看，推行管理对当事人本身是否有好处是至关紧要的。
     所谓好处，一是利益层面上，实行工作计划本身是否有奖励，二是实行计划管理对提高工作效率是否有好处。笔者对我的助手实行周工作计划制度，一开始下属感到太麻烦，很不配合，经常是应付了事，经过半年的辅导式的要求，最后都自觉去做工作计划，按照他们的说法，通过做计划，尝到了甜头，工作效率大为提高，工作也感到轻松得多，经常有一种兴奋的成就感。
     针对这样的局面，我有以下的建议：
     一是从简单到体系，先从几个最容易最简单的方面做起，切忌一下子铺得太开太大。
     二是从个别的最容易的部门开始，取得支持，并总结经验教训，不断成熟。
     三是先施运行再积累经验的基础上再铺开，笔者就在一个企业作辅导顾问时，在制定方案的情况下，先施运行三个月，再全面铺开，效果较好。
     四是先奖励再处罚。前期实施过程中（如三个月）做得好的予以奖励，而对那些做得不够或不做的不进行处罚，让那些得到奖励的人形成引导作用，鼓励那些做得不够或不做的人员。然后在正式实施时凡坚持不按照要求的人员给予触发，甚至是较强的处罚。
     五是在人员的绩效考核过程中做文章，如果我们认为计划与运行管理是当前企业的重要问题，那么必须在绩效评价上有明确的体现。一般来说有三种方法：一是表内考核法，就是对员工的考核中设计一定的权重（一般在5%~20%），进行整体考核，依此牵动人们的关注，俗话说得好，你要什么就考什么，如果你要求的东西不纳入考核，有效的执行就大打问号。二是单项考核，除了业绩考核以外，另外设计单项考核办法，并分别有奖励和处罚办法。三是半年或一年的管理人员管理能力和实际效果的评价，作为职务升降的依据。
     当然，企业的转型不是短期内就可以完成的，需要周密的设计、规划和有技巧的展开，但坚持是成败的最重要的前提。
上海本原企业咨询研究所沈玉龙所长
——文章发表于《科技创业》2006年第4期