公司变革管理与实施技巧
     来信中说的这个问题，我们可以从以下3个方面看待，然后找到解决的合适方法。
首先，一个企业尤其是创业型企业经历一段时间的发展，随着时间必然会有意无意形成一种惯性，或者是一种惰性，为此必须进行适时的变革；另一个方面，企业发展阶段的不同，所面临的问题和环境的不同，而在企业经营管理思路、方法上进行变革，这主要是为了建立企业建立适合市场环境的内在运作机制和方法，增强企业的时常竞争力。
     而所谓变革，主要是对企业运行管理的3个方面进行:该额体制、机制与方式、方法。如你来信中所介绍的情况，我同意你在面对发展过程中的瓶颈进行体制上的变革，这说明你作为一个企业的领军人物的眼光和洞察力，是非常急智的决断。
     第二，做企业并不是一相情愿的简单事情，必然设计到人员问题，这是正常的。
任何企业管理的变革，想清楚是前提，但实施却又是另外一回事，再好的想法，如果不能实施，无疑于空想。
     其中，实施中的难点主要是3方面：关键人员是否理解和支持；方式方法是否合理；能否执行到位。这3个方面缺一不可，尤以第一方面最为关键。
所谓人员问题，主要是以下方面：如果把自己的想法用适合、巧妙的方法与骨干人员沟通，从而达成共识；如何组成一个核心的变革团体；如何根据新的公司架构组建新的团队，包括人员处理尤其是原由骨干人员的合适安排。
     第三，是关键人员处理问题的方式、方法和技巧问题。
     作为一个团队领导，在这种重大问题的处理上，必须要有良好的领导艺术和处理问题的技巧，不能独立于核心团队来构想自己的变革思路，把核心团队作为变革的局外人或者是变革的对象；同时，再取得核心团队共识的基础上，让核心团队成为管理变革的当事人和推动者，而不是单兵作战；在推进过程中的坚定决心和信心也是确保变革成功的关键要素，一旦发生动摇，或者因为个别人的特殊政策，就会前功尽弃。
     你把老员工尤其是你说的原来的左臂右膀的处理，看成是情与利的考验，我认为不一定恰当。
     首先，管理是对事不对人的过程。我们在做管理时必须要明确的是这样两句话：“事在人先，对事不对人。”它的意思是说，管理工作的第一步确立的是事情，这里没有认清的问题。无论是家属人员，还是感情融洽的同事，在工作中必须坚持情与工作无关的原则，工作中一旦搀杂感情的因素，就会失去公正性。
     因此，在这位员工的看法上，我们必须排除感情的因素，工作就是工作。
其二，根据你所介绍的情况，说明这位老员工对你正在进行的管理体制变革不够了解，没有达成共识。
     因此，建议你多进行思想的沟通和问题的讨论，把这样变革所针对的问题及其意义，充分进行解释和说明，力求达成统一的思想，取得她对变革的理解和支持，这是极其重要的工作。管理上有这么一句话：良好的沟通胜过再好的方案。
     第三，我估计是变革和调整对这位老员工在利益、名誉等方面带来的影响，而使这位员工提出辞职，这肯定是一个非常重要的但又是不便当面交流的问题。
     为此，你必须作两方面的考虑：任何管理变革应以不能损害大多数员工尤其是骨干人员的利益为前提，员工第一位敏感是变革前后收入的升降，中层干部考虑的除了收入以外，还有权力、面子等，必须对此必须深思熟虑，瞻前顾后才行。
     第四，针对这位老臣子，你必须分析，根据新的公司运作，她是否适合继续在公司工作，因为每个人的适合性不同，有些人在能力上还是想法上可能适合创业时期的企业，而不一定适合发展时期的企业运作。如果她适合新的运作，并且是一个不可缺少的人员，那么在充分沟通的基础上挽留她是十分需要的；当然前提是达成共识，而不是迁就于老臣而丧失原则。
     第五，任何管理变革，不仅要考虑到你的想法，同时要充分征求他们的意见。可能存在她自己的见解和想法，尤其是权力和利益上的想法，而不便交流的情况。因为人人都是自私的，每个人有自己的想法和要求，这是正常和合理的。
     你说的她，早已经不是当时的她，在思想和要求上，与过去肯定有了变化，因此，管理变革不仅要考虑公司的利益，也要兼顾到员工的利益和想法。
     最后，任何管理在有原则的前提下的一种博奕的过程，是达到平衡的过程，充分体现了原则性和灵活性的结合，具体问题的处理只要在不违背大原则的前提下，都是正常的。因此，发生像你说的情况，只要在原则坚持的情况下，可以主动、迅速地挽留她；但是如果违背了原则，则建议你迅速地友好地同意她的辞职请求，以免留下麻烦。这与个人感情完全是两码事。

《科技创业》杂志第49期
（作者系上海本原企业咨询研究所沈玉龙 所长）