因为成功了，所以要转型

老话题，新课题
     转型对中国企业来说不是一个新话题，而是一个老话题。因为中国这20年，就是处在一个从计划经济向市场经济的大转型时期。
     在社会和经济转型的背景下，凡是不能实现转型的企业，都体会了其中的痛苦。许多老字号的没落就是例证。
     这20年间转型做的比较成功的是温州企业。从上世纪80年代初开始从事小商品经营和生产，向全国各地和全世界的市场出击，取得了非常大的成功。到90年代末，基本上形成了比较规模化的市场，并培养出一大批企业。等到许多地方开始仿效时，温州企业开始走外向型的发展，触角向全世界发展。这几年又开始向资源型行业转变，纷纷收购煤窑、矿产和油田开采。
从20多年的发展轨迹分析，可以清楚地看到：不是环境适合企业而是企业必须适合环境，为此，企业必须时时刻刻对自己的经营定位、经营模式和内部管理作出切合市场竞争的变化。市场是硬道理，变化是绝对的真理，正如海尔一再表白的那样：这个世界上只有一样是不变的，那就是“变”。在生命周期越来越短的今天，不断否定过去，是企业每天必须考虑的课题。
     我们说转型对中国企业而言也是一个新课题，这是因为：经历20多年的发展，许多中国企业壮大了，正因为这些成功，相当部分企业形成了自己强大的惯性和固定的思维模式，对于环境的变化是“水煮青蛙浑然不知”，传统的竞争优势逐渐丧失，新的竞争优势又未形成。因此，我们看到许多原来做得非常成功的企业纷纷落马出局，“德隆事件”就是由于未能及时实现转型而导致失败。
     这些企业的过去值得我们称道，但是，一个没有明天思考的企业注定是昙花一现的。人们总是习惯于以前成功的做法，认为是理所当然，这就是可悲之所在。许多企业还在进行昨天的战争，就是拿昨天的做法在打今天的仗。
     越是成功的企业，往往越是看不到自己身上的毛病，出现盲点的可能性就越大，这时候就越是要关注“转型”。
     在以下情况下，企业的转型尤其重要：产业已经饱和、产品生命周期已经处于衰落期；机构庞大效率低下；惯性思维强大，企业创新不足。
当然，对于那些发展势头良好、竞争优势明显的企业而言，首要的任务是如何更上一个台阶扩大这一优势，而对于那些刚刚起步创业企业，最关键的问题是取得市场的突破。转型并不是这些企业的当务之急。
     正如《转型》作者所言，转型是一个选择对的事情并制定策略的问题，就是人们常说的：先选择对的事情（产业定位、产品、战略等），然后用对的方法把事情做对。前者就是转型所必须思考的，如果选择的事情是不对的，那么，再好的执行也是无功的。
回归简单，转型落地
     意识到转型的重要性，只是企业转型的开始。最终一定要形成一种可操作性的商业模式，才能实现企业的转型。
     那么成功的商业模式哪里寻找？《转型》的作者说得很清楚：“要想获得答案，就必须抱有实事求是的态度。但是，在确定企业宗旨、规划企业未来方面，人们现在通常采用的方法却偏离了实事求是的态度”。
     一说起寻找商业模式，许多企业着重研究的是老对手，是分析竞争的优势和劣势。这种分析固然重要，但比之更重要的应该是研究这个行业的变化。因为往往在想象不到的时候，新的对手会推翻你的市场，而这个对手经常是我们以前根本未注意到、未想象到的；还有些对手不是本行业里冒出的，而是相关行业里的“异军”，这些都说明研究市场比研究老对手更重要。因为企业首先面对的永远是市场。老是和老同行比拼，往往就是低层次的竞争，两败俱伤。   所以，对企业来说，最重要的还是去了解客户在想什么，为此企业家必须眼观六路，通过了解客户来完成差异化竞争。是从市场实际出发，根据市场要求设计企业的策略还是从自我意识出发，推论出企业发展的策略，这两条有根本性区别的选择会将企业带向完全不同的境地。   《转型》的作者明确指出；商业模式是从公司的整体角度出发考虑企业经营策略的思路和工具，商业模式不是机械的是随市场和竞争的变化而不断变化的，它有赖于企业内各个部门的相互关系和管理而实现。做小生意的人，对商业模式是最清楚的。做大生意的人，却往往不会算账，因为他们把简单的事情弄得复杂化了。《转型》所说的商业模式在美国受到了一些人的批评，认为是过于简单化、缺乏理论的大白话，但却得到了许多著名企业高级管理人员的高度评价，认为是实用简单的好工具，这也是对前几年管理复杂化的否定。
     如果为《转型》作者提出的商业模式作进一步的概括，就是三个维度：外部现实+内部活动+财务指标=商业模式。
     所谓外部现实，是指行业的历史赢利，商业的整体环境，客户基础和根源分析；内部活动是指战略、运营、人员和组织机构；而财务目标是指经营利润、现金流、资本密集度、利润增长和投资回报。其最终的指向是财务目标的实现，因此我们可以把它称为企业的赢利模式。
考验你的真本领
     转型其实就是会不会做生意的问题。很多中国企业的成功是得益于地域优势、垄断优势和机会优势，而不是得益于企业的内在功底和商业头脑。所以说，中国企业在转型当中遇到的困难会更大。
     很多的中国企业领导人有这样的毛病：第一是片面的信息过滤，他得到的信息都是自己想要的信息，收到的都是表扬，得不到批评的信息；第二是偏听偏信，信息是真的还是假的，他根本懒得弄清；第三是痴心妄想，自己没有能力的时候，妄想做得很大；第四是恐惧心理，在企业内形成一种官僚主义决策体制，使下属看到上司有种恐惧心理；第五是市场的奢望。
现实是：只有在大事上聪明，具有踏实的分析和超前的敏锐的眼光，才能做出正确的决策。转型就是认识到世界的本来面目，就是有勇气去做你必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。为此我们有必要提醒企业家们：在市场面前不要找任何借口，要建立一种开放的心态和改变自己、战胜自己的勇气。
     对中国企业来说，还必须注意的问题是：转型的时候会产生危机，企业职能化时期最大的危机是领导的危机，老板如果搞错的话，公司就乱套了；功能化时期危机是集权与分权的危机，就是总公司对子公司、分公司、各部门的关系如何处理，职权利的统一体系如何建立的问题。如果是集权太厉害，下面的人没有积极性，如果放得太多，队伍失控也是危机，第三种是功能分层后的产业决策发展，最大的危机是决策的危机。越是大的公司越是输在后面几种。
企业的转型并不是那么容易的，因为否定自己是痛苦的。但一个企业在经过3-5年之后，必须清理一次盘，企业取胜的关键在于商业模式和赢利模式的建立和不断调整，及其企业内在的执行力，为此，中国企业应该踏实行动，提高内在的能力。唯有如此，才能打造出一个有持久生命力的企业。

2005年6月18日  《解放日报》
（作者系上海本原企业咨询研究所沈玉龙 所长）