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在接受《2008-2009年全球领导力展望》（Global Leadership Forecast 2008-2009）调查的高层管理人员中，有75%认为培养或善用领导人才是第一要务。在面临的14项挑战中，决策者们经常提到领导力，这表明他们认为领导力对于企业的成功非常重要。
尽管已经认识到了其重要性，但领导力的培养并非一帆风顺。过去八年中，领导者的信心在不断下降，同时大多数领导者对其企业的培养计划不满意。本文指出了全球范围内领导力计划中的不足之处，并就解决方法给出了多项建议。
领导力发展计划中的五大缺陷
领导者没有得到适当的培养
《全球领导力展望》显示，仅有41%的领导者对其企业提供的领导力发展计划感到满意，比两年前发布的上一期《全球领导力展望》下降了12个百分点。全球所有主要地区均呈同样的
下降趋势，这表明领导力培养对象的不满情绪在不断加剧。
让领导者感到不满的还有培养方法。对于领导者而言，最有效的方法是融入其日常工作的培养，例如特别项目或派遣到新的岗位，但是只有极少数企业能够有效采用这样的方法。
拥有最有效的领导力发展计划的企业（如，2 9 %企业的HR人士对其领导力发展计划质
量的评分为“高”或“非常高”）与拥有最低效的培养计划的企业相比较（如，24%企业的HR人士对其领导力发展计划质量的评分为“低”或“非常低”）在领导力培养方面，最有效的企业采用培养方法的数量是最低效企业的两倍（3.5 : 7.0）。
培养计划实施不力
HR人士需要评定在其领导力发展计划中，10个关键的执行要素是否得到了实施。在所有选项中，只有44%得到了企业的积极响应。
企业不愿意在领导力发展计划中耗时费力。大多数管理人员缺乏培养其直接下属的技能或责任。例如，56%的领导者表示，他们和上级没有达成书面的培养计划。高级管理人员甚至
不愿意在培养工作中投入更多精力。
实施中的巨大差距与评估方法有关：仅有四分之一的企业对其领导力发展计划进行监控，或正式评估培养结果。
继任规划不完善
除非企业现在就制定领导者继任规划，否则将无法应对人口老龄化问题。在美国，婴儿潮一代已接近退休年龄，下一代却根本没有足够人选来接他们的班。只有不到半数企业为各个级
别的领导者制定了继任规划。拥有继任规划的企业，针对的也主要是部门及以上级别，忽视了较低级别的领导者。而且，大约37%的继任人选是不合格的。
被调查企业中，有半数已经制定了遴选高潜质领导者的程序；但只有不足五分之二的企业拥有高潜质人才的加速培养计划。
有46%的企业根本没有为晋升的领导者提供培养支持。既然转变如此困难，特别是晋升到最高级别，如果企业没有帮助其领导者了解新工作岗位上的挑战，并培养他们应对这些挑战的知识和技能，这个企业就是玩忽职守。
跨国领导者被忽视
跨国领导责任重大。他们必须在复杂、微妙的环境中做出决策，了解文化间的细微差别，并采用相应的领导风格。在跨国企业中（即在多国拥有、运营或设立关联公司的企业），28%的领导者的任职岗位或所在部门需要与多个国家的同事进行大量合作。然而，只有29%的跨国企业拥有培养跨国领导者的流程。
HR与高管来自不同的星球
多年来，企业一直要求HR总监们成为高级管理层的战略合作伙伴，参与业务决策。目前，这方面已经取得了一些进展，但是还有许多工作要做。尽管调查中有47%的HR人士表示，首席执行官经常把他们当做战略合作伙伴，而在DDI的另一项调查中（DDI-经济学人智库 2008）却发现只有30%的首席执行官是这样认为的。
通向卓越领导力之路的五种方法
以终为始确定目标
如果企业希望对实现最重要的业务目标胸有成竹，就要将业务战略和人才战略紧密结合。《全球领导力展望》指出，与那些领导力发展计划效率最低的企业相比，拥有最高效的领导力发展计划的企业在使领导能力与业务重点相一致方面投入了两倍以上的精力。在效果最佳的培养计划中，81%能够以始为终确定目标，而效果最差的培训计划中，只有36%做到了这一点。
根据调研要求，HR人士浏览培养方法列表，并根据“从未使用”到“广泛使用”的四档评价标准，指出他们采用这些方法的频繁程度。图2对比显示了中国受调研者和全球受调研者对每种方法的使用频率。全球调研结果普遍表明，位于图表右侧的“本职工作内的特别项目”效果最好。这并不意味着业余学习活动没有帮助，只是这种方法不能确保员工的发展。中国企业对于正式研讨会的使用频率略低于全球受调研企业。它们更倾向于采用相对被动的培养方法。
打造充沛的领导力供给线
打造充沛的领导力
供给线有许多重要步骤，其中包括：
◎在人们职业生涯的早期发现有意愿、有能力成为未来
领导者的人才。
◎大力培养高潜质领导者。
◎注重从基层到高层各个级别的领导力。
◎为各个管理层确定与业务目标一致的关键才能。
◎为每个主要领导层建立人才储备库。
◎遴选和预备领导者，以备重大变革。
◎深入评估领导者的能力和其对升迁的就绪程度。
在《全球领导力展望》中，与那些领导力发展计划效率最低的企业相比，拥有最有效的领导力发展计划的企业在实施这些步骤方面的效率至少高一倍。
培养高素质领导者的一个关键是CEO的参与。在HR人士对高管确保企业长期成功的能力抱有高度信心的企业中，65%的CEO经常抽出时间来管理人才；而在HR人士对高管的信心较低的企业中，只有3%的CEO做到这一点。
少关注内容，多关注过程
企业经常花费大量时间在领导力课程的内容上，然而，授课内容对于领导力发展效果的影响远不如执行那样显著。无论领导力发展课程设计得有多么出色，如果没有很好的实施，都
不会取得成功。DDI倡导领导者在5个关键领域付诸行动，以确保培养计划的实施能够取得预期的业务成效。《全球领导力展望》调研针对明确沟通、确定责任、强化技巧、协调一致和评估结果这几个领域设置了选项。
图3显示HR人士认为其企业在战略实施中的每个关键领域采取了相应行动的比例，每项得分都是该领域相应选项的平均数。
拥有最有效发展计划的企业在执行的各方面都比与低效率企业做得好。两个群体之间最大的
差距表现在沟通上：在最有效的企业中，超过五分之四能够明确沟通领导力发展计划的目的、重要性和作用。企业必须先解决沟通问题才能取得成功，并为培养计划的有效实施奠定基础。
创造实践机会
参与《全球领导力展望》调查的领导者认为，技能才是导致领导者失败的最重要原因，而并非通常认为的个性或动机
等个人先天特质。幸运的是，技能是可以培养的，但是需要有特殊的环境。
缺少领导力和人际交往技能被认为是导致领导者失败的主要原因，但是人际交往技能和领导力技能的提高不能仅仅依靠经验，事实上，美国电话电报公司（AT&T）的研究表明，对多数经理人而言，这些技能会随着时间的推移而逐渐衰退。
经验不等于专长。大量研究证明，专才是后天培养的，而不是天生的。许多领域，例如体育、国际象棋或视觉艺术的佼佼者，最初并没有展现过人的天分；相反，他们通过长年不断的训练才取得了骄人的成就。他们需要的是对卓越的不懈追求、一位能够提供辅导和反馈的好教练，以及坚持不懈的认真练习。在此基础上，他们必须一直专注于掌握和精通技能，并能够不断超越和突破自我。
同样的原则也适用于培养卓越的领导力。正如领导者在调研中指出的那样，在职培养比脱产培养更有效。企业不仅应该提供大量在职学习机会，而且应该提高这些历练的质量。领导者需要大量机会练习技能，还需要辅导人员为其提供建议和有针对性的反馈，从而逐渐培养能力并不断地自我提升。
效果评估实施
在针对培养专业技能的练习中，还需要一个额外的因素：评估。正如英国科学家Lord Kelvin所说：“没有评估，就没有提高。”评估的目的是引起高层管理人员的重视。医药行业循证
实践的普及，激励着管理人员将同样的原则应用于企业中。循证管理鼓励领导者根据证据和逻辑制定决策并行动。这就意味着要抛开长期信仰和传统做法，注重收集必要事实，以制定
更为明智的决策（Pfeffer与Sutton合著，2006年）。当企业在领导力发展项目中投入了巨资，却没有就项目产生的积极回报以及对业绩的推动方面收集到任何证据，那就是它们的失职了。
《全球领导力展望》发现，大多数企业都启动了领导力发展计划，但是在实施时却又忽视了这些计划。它们没有监控计划的实施过程，也没有评估其成效。这些是非常严重的失误。
高质量的培养计划对于实施结果的评估次数是被评为低质量计划的10倍。评估提高了高层领导者的责任感，甚至推动了企业战略的执行。
高效领导力发展计划的回报
《全球领导力展望》整合了来自同一企业的领导者和HR人士的信息，以研究领导力发展计划与质量之间的关系。结果表明，HR人士给领导力发展计划打的分数越高，领导者对于自己确保企业长期成功的能力就也越有信心。
出色的领导力发展项目能提高企业的领导力水准，继而带来其他积极效应，例如提高员工敬业度，降低人员流动率，增强客户满意度，改善企业绩效。如果企业能遵循上述指南，
我们相信，它们肯定能够扭转领导力发展的不良趋势，踏上通往卓越领导力的道路。
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