HR管理世界：有一句话说的是：大多数将"领导力"（leadership）看作为一个职位而非一个通过实践来证明是需要而且正确的选择。于是，担任领导职位者将权力、能力视为自己理所当然拥有的。那么您怎么看待领导职位与领导力之间的差异？
吴岱妮：领导力的定义每个人可能都不同，每个组织在不同阶段所要求的领导力也有所不同。但总的来说，我认为领导力是一种影响力，影响别人来共同完成任务，从而形成凝聚力。领导力和个人天生的价值观、核心的资质以及专业资质都有关系，比如说你个人的价值观将影响你的行为倾向、行为风格；而你的创新能力、团队精神、协调能力、战略思考能力都是你的资质，他们不一定和经验或者职位直接相关，换句话说，它们是人的潜能；而专业资质方面，可能级别越高，专业知识与技术能力的要求显得越不重要。 所以这样我们可以发现，领导力其实和职位没有直接的联系，相反与个人的资质、影响力、价值观与行为风格紧密相连。我想之所以会出现一些在领导地位但缺乏领导力的"领导者"，一方面可能是因为他们的影响力不够，另一方面可能是因为下属的能力，包括领导力也很强，但却缺乏机会。
HR管理世界：通过您对领导力辅导与咨询的经验来看，当组织领导者按照下属的特质、能力、职业定位等因素进行团队匹配组合之后，依然会出现团队凝聚力低下，或者下属对领导者不满意，导致绩效问题出现和士气低落的结果。那么简单来说，应该如何组建、管理并激励好一支充满潜力的团队呢？
吴岱妮：首先我想来说说冲突的问题。冲突是很正常的，但冲突也许是表面的现象，任何冲突，只有在沟通和研究的基础上才能挖掘和明白冲突背后的原因与本质。所以为了化解冲突，关键在于不要使冲突变成内耗。每个人都有说不完的缺点，但也有许多优点，如果团队成员之间充满矛盾和冲突，大家都只看到彼此的缺点，那凝聚力自然难以形成和提高。而反之，了解彼此，看到相互的优点，并能很好的配合与应用优点，那才是扬长避短，使成员的能力与优势都得以发挥，于是真正形成"team work"。
其次，让我们在这个思路上再来谈谈团队匹配之后出现的问题。现在有越来越多的组织和管理者意识到在招聘、选择和组合团队成员时，需要考虑到不同成员作为个体的优缺、个性、能力。但是，基于这样组成的一支团队与其他团队相比，只相当于拥有了优质的先天条件。它就像一个基因工程，像一个试管婴儿，被赋予最优质的基因，使它没有遗传病，不会先天不足。但是，这并不代表它后天表现一定出色。所以，团队匹配测试只是一个基因工程，了解组织希望找到什么样的人。
同时，我们常常会谈到"管窥"（Tunnel Vision）现象，也就是说，我们的视角如果是通过一根水管来看，那我们看到的景象永远只是局部。由于团队成员立场、态度、专业背景等方面的差异，很容易引起意见不一、冲突、各执己见等问题。因此，作为管理者和领导者，应该首先要了解这种自然性。在了解这种自然性的基础上，首先需要不断量化地了解成员要的是什么，想做什么，组织能依此给予什么选择。领导者负有激励的责任，激励并非通过企业、组织来做，而是由领导者来执行的。管理者和领导者应该在了解不同成员的基础上制造各种机会让大家了解彼此，管理者在其中穿针引线，需要做很多沟通与协调的工作来帮助团队成员相互欣赏、相互协作、从而建立和发展团队精神。 通常来讲，在团队凝聚力建设方面，领导负有一半以上的责任。领导有责任和权利去决定应该不应该做什么事情，领导也参与团队成员的选择、培训、激励和留人，领导需要知道他的团队里需要各种专业、背景和个性的人才。
再次，我们来谈谈领导者本身。领导者的风格有很多种，有的是偏向团队凝聚力建设的，有的是绩效导向的，这两项责任的分配比例对于不同风格的领导者的比重不同，而组织和团队在不同的发展阶段时期，对领导力的要求也不同。比如团队是在建立、稳定、冲突危机和冲刺阶段，领导力的侧重点都会不同。另外，领导风格中始终含有个性的因素，我们一般认为，越接近自己本来的个性，工作起来可能会更轻松。但是，管理一支团队是需要管理者和领导者刻意经营的，要理解团队同时要着手下功夫做事情。没有刻意经营之下团队是没有逆转冲突和士气低下问题的余地的。
HR管理世界：看了顶尖人物所进行的一份中美人力资源总监特点对比调查结果，中国的HR总监的行为风格特点与美国差别很大。而中国的HR总监的自我满意度并不高。您认为中国的HR总监将自我满意度之所以不高的主要原因是什么？给他们带来了什么？ 吴岱妮：首先我想我们先来看看中国HR不满意的主要原因：
1.70%的中国人力资源管理者感到他们的公司更加关注利润而不是职员。他们感到他们个人的贡献没有得到适当的认可，他们（和另外的职员）被认为是可支配的商品而不是有价值的个体。非常明显的结论是，如果一个员工不能感受到其公司对于他/她所付出贡献的重视，就会产生对工作和对自己高度的不满。
2. 90%的中国人力资源管理者认为他们被要求实行/执行不受欢迎的公司政策，并且在过去的一年中情形并没有得到改善，甚至恶化。通常处于被认为是"坏消息的使者"或公司的执行者这样一个状况中，他们会感到产生强大的附加的压力。和其他职员的冲突，处理员工抱怨和向员工证明不受欢迎的决策是应当的，同样会抹杀他们的自尊心。
3. 75%的中国人力资源管理者说到随着他们承担高层次的责任，高期望也随之而来，然而他们没有被赋予决策的实际权力或者独立行使职权。有些可能把政策理解为公司对他们从事工作的能力或才干缺乏信任。同样，这会引发关于他们自身对公司的价值感觉方面的严重的问题。
在顶尖人物的调查报告中，我们发现总体而言41%的中国人力资源专业人士对自己是不满意的。同样，我们也发现--并不奇怪--那些最不满意的人员精力消耗也是最高的。强烈的不满和大量的精力消耗不可避免地导致了效率低下、压力和一些恶性循环。因此，探究不满的基本原因并且着手解决不满是非常重要的。
除了上述案例中不满的明显的直接原因外，还存在着更加基本的，不明显的考虑。上述的第一和第二情形将有利于具有老虎特性倾向的性格，因为二者趋向于更加关注简单的任务完成，对于相互间的关系不那么重视；而无尾熊在这种情况下则会面临严重问题。然而，情境三有利于无尾熊特性的人，因为此类人对于独立并没有很强的感觉或需要，并且如果让别人做决策他们会更加满意，而这种情况会把老虎逼疯的。 完美情境与现实中不存在的，不管他们的个人能力如何，沮丧和压力都会形成。很明显，这将导致出现不满情绪。公司（CEO）必须把意识到这些因素提到议事日程上来，创造使每个人在工作中发挥自己主要优势的工作环境。如果你需要老虎特性的，很好；但是千万别把他们置于一个缺乏权力或机会使他们独立行使权力的环境中。如果你需要无尾熊特性的，没问题；但是不要把他们置于那样的环境中，在那样的环境中他们被认为是坏消息的使者。
HR管理世界：那么您能否谈谈目前中国HR的集中特点？
吴岱妮：当我们使用PDP来测试中国人力资源专业人士时，我们发现73%是"爆发型"倾向的。这一对于某一种倾向（只有18%是"支持型"倾向的，9%是"策略型"倾向的）非常强的趋势暗示着中国人力资源专业人员一定面临着重要的、特殊的问题，使得"爆发力型"特性的人更受欢迎。
继续的调查发现超过80%的中国人力资源专业人员感到他们的工作和职责改变非常迅速，正因为如此，在他们的工作中存在着很强的对于灵活和创新的需要。然而，75%的回答者同样说到，当他们的工作具有高层次的责任时，他们缺乏独立行使实施新实践和战略的权力。
在这样的环境中，具有很强"支持型"倾向的人会感到不舒适，因为他们的工作性质是迅速改变并且是无法预测的。具有很强"策略型"倾向会很快感到非常沮丧，因为大环境不时对他们新见解和策略造成打击。因此，在力所不能及的情况下，那些具有"爆发型"倾向的人显得最适合这样的情形：他们能够处理变化，并且实际上由于新的可能性，他们感到精力充沛、非常激动；但如果他们仅仅接受他们上司的指令，而不是自己试图决定自己的方向，他们会更加沮丧。
这并不是必定意味着具有很强的"爆发型"倾向的HR管理者总是最受欢迎的；有些公司可能感觉他们需要更强"策略型"倾向的人来鼓励人力资源部门的独立性。或者，对那些早已非常完善且稳定的企业组织，他们可能需要寻找一个有很�quot;支持型"倾向的人。
事实上，调查显示出存在一种很强的压力要求三种特性更加平衡的趋势。当涉及他们实际的工作环境时，绝大多数人力资源专员感到他们的工作要求更强的"支持型"和"策略型"倾向。30%的感到向更强的"策略型"倾向靠拢非常紧迫，而25%则感到向更强的"支持型"靠拢紧迫。
不可避免的，每个企业都会体验不同的成长阶段。在初始时期，变化相较频繁，"爆发型"倾向的人可能最受宠。 随着公司的成长而稳定，人力资源转变成一个服务导向的主体，就轮到"支持型"特质的人大显身手了。接着到了转型时期，"策略型"倾向的更加适合关注变革和成长。
这取决于公司来决定哪个焦点和倾向是最适合他们特殊的情境和目标的。但是，意识到这些不同情形是非常明智的，不管你公司（和人力资源部）的目标是什么，确信你雇佣的员工是最适合那个工作的。这将有助于使挫折感和压力最小化，同时使生产力和业绩最大化。
HR管理世界：很多组织都开始并且更加重视HR的作用，将HR定位为组织的战略伙伴。您认为HR这样的地位是否有助于提高工作的满意度吗？
吴岱妮：对于人力资源专业人员自身而言，意识到哪个方向最适合自己并找到适合自己性格的工作非常重要。具有很有"支持型"倾向的人，面对经常变化和难以预测的环境；他们将会感到很大的压力并且不得不花大量的精力，努力调整他们的行事风格。同样的人，如果置于从事非常稳定和可预测的工作，他们不仅会感到更加自在和适意，而且能够将他们的大部分精力倾注在实际工作和事业上。出于同样原因，具有"策略型"倾向的人将在后者的环境中感到非常沮丧和效率低下，相反会在前者的环境中脱颖而出。意识到自己的倾向，选择最适合自己的工作环境，将有助于你成为最成功和最满意的职员。
我认为，目前很多HR的责任和权利还没有匹配。HR在组织中扮演者承上启下的角色，责任重大，但还没有被赋予充分的权力，尤其是受到中国传统文化特点的影响。大部分企业发展很快，而HR的工作量相当大，HR相应系统难以及时跟进。人的整合难以超过市场的整合速度。因此，HR如果能够在企业中定位为战略伙伴，的确可以帮助他们开展很多工作，但不完全代表满意度就会提高。
我们该如何定义满意度？满意度是理想与现实差距的程度。所谓理想，其实就是期望。而现实，是你如何解释现象，解释环境和事物。换句话说，现实是你所看到和感受到的，与你的态度其实已经相关联了。因此，满意度的高低不同，取决于人们对自己影响现实能力和程度的自我认同程度。 战略伙伴或者商业伙伴是HR需要通过努力争取得来的。但是定位这么高，是否能真的做得好？建立合理的期待，不断调整期待与现实的差距，是我们认为比较可行的调整自我满意度的方法。
HR管理世界：您曾说过，中国的HR人需要在5年内完成欧美国家长达20年的"人力"建设。为什么这么说?
吴岱妮：欧美企业有比较长的人力资源发展时间，企业对人力资源的理解和支持这样的文化也在积极的孕育和发展。人的工作不比企业，不像机器，可以越过win98直接升级到wim2000，所以，HR需要补很多课，学习新的东西以外，还需要营造传统、文化、观念，而这些都无法一蹴而就。中国的HR管理还在进行跳跃式成长，要达到最新最快的程度，这无疑带给HR们很大的挑战。
在进入中国短短的三年以来，我深深的体会到目前在中国区人力资源主管所面临到的严峻考验：我们在五年中必须完成欧美国家二十年"人力"的建设。扛着如此艰巨的重担--目前大部分在中国的人力资源主管们并没有显赫的专业背景，也没有冗长的经验，靠着的是一颗执着的心态几不断从尝试中学习的精神。但是同时，也是因为有了国外的经验帮助，我们国内的HR建设和HR从业人员的队伍素质将会发展很快。
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