A集团公司拥有员工1300多人，总部设在重庆，在成都、贵州等省市设有全资子公司，有16年的企业史，是一家在全国同行名列前茅的知名连锁民营集团企业，推行目标管理已经3年了。A集团公司推行的目标管理主要思想是：
1、每年在上年12月份组织下达公司下一年的年度工作计划与年度考核目标，其中有两个刚性指标即销售增长率和成本费用下降率是必达目标。然后据此下达各部门年度考核目标并制定考核评分标准，并组织层层分解到责任岗位，各级经理和员工的年终业绩奖金均与此挂钩。
（1）A公司发放年终业绩奖金的必备条件（以2005年为例）：
与2004年比较销售额增长30%，同比成本费用下降2.5%的目标达成率在100%及以上。
（2）各级经理享受年终业绩奖金的必备条件：2005年部门经理年度目标达成率在75%及以上。
部门经理年度目标达成率=部门经理年度目标考核得分÷100×100%。
各经理实得年终业绩奖金=部门经理年终业绩奖金标准值×部门经理年度目标达成率。
2、自A集团公司2002年推行这一目标管理思想以来，每年年底考核时发现不是销售指标差一两个百分点，就是成本指标差那么一点点。公司已经是连续3年如此了。已致于每年年底都是董事长视各级经理的实际“辛苦”、“表现”情况包“红包”慰问。然后大家又雄心勃勃的去制定来年的考核目标，于是各经理再在制定考核目标时又免不了一番讨价还价，关于目标的准确性、可实现性、保证措施等等问题都要广泛讨论。据说，2005年，虽然离年底还有1个月，可以肯定的是，A集团公司2005年的经济指标与预定目标值相差比往年更远。在2005年的季节性产品销售中还一度出现卖场短货、系统失控现象。2005年新开拓的高端品牌市场也由于受政府市政改造的影响而将门市关闭，一时间又没有找到可替代的新门市，损失几百万元。看来今年又要难为董事长“扣脑壳”考虑“红包”的厚薄了。更为烦心和可怕的是，据说在讨论制定2006年的销售增长率等刚性指标时指标值看起来仍很“宏伟”。因为有的经理私下告诉笔者，反正实现不了，不如唱高调表决心以讨老板欢心，这样老板一高兴年底“红包”也许还厚点。
3、2005年，A集团公司还发生了大的“人事地震”，行政副总、营销副总先后去职，有6个部门经理也在2005年上半年先后离去。现在还没有招到合适的副总，部门经理中大都是“新人”处于“试用期”。
目标管理，爱你，真的好难！那么，A集团公司的目标管理，问题到底出在哪里呢？究竟该如何实施目标管理？
一、A集团公司目标管理出现的问题浅析：
A集团公司推行的实际上是一种目标管理，被称为美国（目标）式管理。其实，日本（戴明）式和美国（目标）式管理早在1980年代决出了胜负。1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为何美国不能？》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理（TQM – Total Quality Management），美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖），开始批评并放弃目标管理。1990年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系（Toyota System）改进而来的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美国工业重新站了起来。彼得.斯科尔特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明领导手册（The Leader’s Handbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”
那么，A公司的这种目标管理，只关注结果，而恰恰出现背道而驰的情况，原因是什么呢？
1、误以为抓住经济指标就抓住了“牛鼻子”，而忽视了经济指标的短期性、不全面性和不充分性。
A集团将企业的年度销售指标、成本费用刚性指标作为各级经理“一票否决”指标，是简单理解了KPI关键业绩指标与平衡计分卡的关系。A集团公司虽然为确保经营指标的达成，根据平衡计分卡原理给各部门经理下达了关键业绩指标。但问题也恰恰出在这里。平衡计分卡原理告诉我们，平衡计分卡实际上是对企业战略的描述，财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面是因果链关系，即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效。财务衡量指标用来说明已采取的行动所产生的结果，而其他三方面是对财务业绩的驱动系统的考察。可见经济指标只是战略指标中的一个方面内容，用此来简单否决，不出问题才怪。
其实，犯A集团公司这种“只关注结果”错误的企业并不在少数。不少企业认为，企业的年度销售指标、利润指标、股权收益等刚性目标，是企业的关键，根据“抓大放小”原理，只要能控制住这具有重要性的关键指标即能抓住企业“牛鼻子”，就能控制全局。而往往忽略了这些年度刚性目标只是战略目标中企业赢利能力一方面内容的阶段体现（短期性）这个最根本前提和基础。
2、简单的理解用硬梆梆的数字说话，才便于度量分解，才易于考核评价，这样产生的指标其准确性确实值得商榷。
绩效考核中的难点之一就是目标的设定问题，即可量化问题。根据SMART原则，目标要是明确的、可测量的、行动导向的、有时限的，好象惟有用数字、结果说话才是最有说服力的。而忽视了可测量和量化不一定只有数字，其实凡是可描述、可评价的都是一种量化。A集团公司由于主要考核“数字”，而不是用系统的思路、过程控制的方法去保证，难免不出现就是数字也可能不准确的问题。因为这种目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，自然存在讨价还价的现象，设定的目标大小自然可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，确实存在一定的不确定性，企业内部开辟新业务、新市场时更是如此。据了解，A集团公司每年都在尽量考虑指标的可达成性，有时还有降低，但2005年新开拓的高端品牌市场仍然由于受政府市政改造的影响而将门市关闭，一时间又没有找到可替代的新门市，投资的几百万元损失不说，其销售增长指标和成本费用指标能不受影响吗？
3、过分强调短期业绩指标激励的作用，结果恰恰“不好”。
人们似乎已深深体会到关注结果的好处：当人们开始有意识地去明确自己的行动结果，并将行动与结果不断加以对照的时候，就会产生一种强大的激励效果。特别是人的努力与结果越来越近时，人的情绪就开始高涨起来，就会表现出持续的努力，因为结果实现的时候是有所回报的。在这种结果激励理论指导下，人们对关注结果管理更是津津乐道。可现实往往也就这么怪，我们常常通过绩效考核奖励了不该奖励的行为，惩罚了不该惩罚的行为。想达到甲目标地却奖励了达到乙目标地的人，致使大家都认为乙目标是企业所提倡的，结果事与愿违。因为绩效考核是会产生激励效果的，这一效果并不是由人们的主观意愿所决定的，它仅与绩效考核本身相关联，人们的行为总是朝着他们认为对自己最有利的方向发展。由于结果本身的不全面性、局限性，企业稍不注意就掉进了只关注结果考核激励的陷阱。 A集团公司由于指标的刚性和否决性，大家都只关注刚性指标本身，而容易忽视其他诸如顾客满意、核心竞争力培养、团队打造都与战略紧密相关的其他指标，往往本末倒置，结果不好也就自然了。据了解， A集团公司2005年老门市的增长率为负，不得不说明经济指标之外的其他方面出了很大的问题，A集团公司2005年的“中高层人事地震”也印证了这点。
4、片面的理解要给各级经理权利和操作空间，过程“失控”。
认为结果是刚性的，可以看见的，即“我不管你怎么做，我只要最后的结果”。这是典型的牺牲企业质量和长期利益、单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业的所谓目标式管理。他们认为利润高于一切，所以常常制定高额利润目标，也就喜欢只问最后结果的考核。只问结果的考核者还认为，只要各级经理个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。据某机构对国内500多家企业的高层管理人员的调查反馈，在“中国职业各级经理的十大困扰”中，“绩效考核”排在第一位，也不足为怪了。A集团公司的营销副总到位后，对公司季节性产品月饼定了一个销售指标，并进行了充分授权，结果是系统出问题，卖场短货，今年的销售额与往年同比比哪一年都差。过程“失控”，监督控制出了问题，最后营销副总也因此“去职”了。当然，过程监督控制也不能等于简单的干涉过程。据说，其行政副总的离职也有因目标管理的观点与决策层不一致原因。
二、只关注结果，对企业的长远发展有哪些不利？
1、只关注结果会导致各级经理目光短视、行为短期、杀鸡取卵式的牺牲企业长远利益。
诚如前面讲到的一样，结果是会产生行动趋利避害导向的。各级经理为了完成当期业绩指标，确保其达成可以“不择手段”，甚至是以牺牲企业的长远利益为代价，不利于企业可持续发展的核心能力培养。
只关注结果的各级经理考核，其实质是反向式控制管理。大多数的反向式管理就是从利润开始，反向推导获取利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达成结局而努力。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。在目标管理看来，利润是由财务来反映的，例如：收入和开支。而且每一个开支都是由一个原因产生的，只要消除原因，就会消除开支。所以，只关注结果的企业往往会制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支。于是，人为地增加利润，增加收入，减少开支，也就顺理成章的成了各级经理的首选管理方法。当销售下滑时，各级经理为了实现高利润的目标，很可能就会减