如何打造教练型团队
----领导者职业化专业化建设与教练型团队打造
可以这么认为， “培训”成了时下企业的热门焦点词汇。打造学习型团队，培训；提高员工素质，培训；推行一项变革，观念导入先行，说的也是培训；出台一个制度，要培训；甚至一个营销策划专案的实施，也离不开培训；等等。于是乎，企业内部组建培训部，设立专职培训讲师，外部参加各种培训机构组织的各种“领导技能提升、压力管理、细节管理、执行力提升”，花大价钱参加各种专家研讨、外聘专家到企业举办讲座，等等，也热闹非凡。再加上各种资格认证，诸如职业经理人认证、高级管理师认证，这还不包括早已热过的MBA、EMBA，现在又是DBA学位培训了。真是五花八门，各有各的套路、各有各的创新。可一谈到收获，我们的企业决策者苦恼了：花了这么多钱去培训，怎么发现以往存在的管理无序、执行力欠缺还是老样子，丝毫没有改变？于是管理层得出结论：培训是无效的，甚至有的认为成立培训部本身就是错误，培训经理就更惨了，我该怎么做？搞不好，要考虑重新寻找新“东家”了。问题是，找一个新东家，还会不会走老路、落“宿命”呢？
那么，问题究竟出在哪里？如何解决呢？
笔者根据多年的工作实际，进行了“企业建立培训体系，应立足打造学习型团队、首先打造教练型团队，推行领导者职业化与专业化建设”的尝试和探讨，以期能回答这个问题。现就此与各位同仁广泛探讨，抛砖引玉，不当之处敬请批评指正。
第一部分 “IBM：培养‘将军’的地方”给我们的启示
案例： IBM：培养“将军”的地方
不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。2005年，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。正是拥有这种各级领导力，使IBM能够面对不断激烈的竞争，不断变革，大胆转型，继 |