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象麦当劳一样构建强大的执行系统（下）
第49期南中国HR精英论坛现场实录
主办单位：益策学习机构 商战名家网
主讲嘉宾：原北京麦当劳公司营运经理、训练经理 章义伍
时间：2006年3月17日下午 地点：凯旋华美达大酒店
等到做训练督导的时候，你要考虑如何做一个演讲者，跟现在不一样，我们过去都是小课，麦当劳最多培训16个，超过16个就变成第二个班，全部是小班讲课。我们是三分之一讲，三分之一做案例检讨分析，三分之一的时间看录像。麦当劳的训练课程告诉你怎样发音，怎样保证你在早上的时候是这个声音，到晚上的时候还是这样。你不能说嗓子哑了，不行，我们那个时候要不断的发音练习，怎样发音，要气沉丹田，要保证你的肺活量，要保证你自己永远是良好的发声状态。大家全部站起来，你们现在都是胸腔发音，连续讲五天就晕倒了，必须要用腹腔发音，我教你一个呼吸方法，一四二呼吸方法，用一个单位的时间吸气，用四个单位的时间憋住，用两个单位的时间吐出来。大家一学就会了，当然如果现在就吹口琴的话，肺活量肯定不小，最后发音的时候你动的就是裤腰带，你要用腹腔发音。一是多长时间，大家自己决定，每个人的肺活量不一样。最后吐的时候一定是匀的，不能前面多后面少，前后一样。大家现在跟我一起一四二，现在开始吸气，一个单位。并着呼吸不要动。（现场做）大家每天晚上练五到十分钟，直到感觉自己肚子这一块的脂肪都没有了。练到一定程度的时候，晚上在自己的肚子上放三本书，也可以挺起来，肺活量越来越大。
我当年在大学学习的时候，我是北京师范大学本科毕业的，这个学校教师范，居然不告诉你怎么发音，最后到企业里人家教你。怎么问问题，你的手势配合，你的语言的高低强弱快慢，每个人都要上台讲若干分钟，而且有正面、侧面的录像，自己来评判自己的优点在那里，缺点在那里，逐步的改进。我们以前的老板，他就不重视培训，他是做业务出身的，不知道怎么升上来的，后来我就把他送到美国学习，我说这是我上的最好的课程，将他蒙过去了，结果学完了回来就骂我，安的什么心，所有的人都是专业的，只有我业余的，出尽了洋相。他回来之后跟我说，做培训师不简单啊，我说你以为啊，在BOC培训里有一个走向成功之路，他每次都胡讲，自己讲股票的形势，你写好了人家不按你的来，所以我必须要再补一回。我们老板就是彻底的外行，送去培训回来也知道声音的高低强弱了，知道该怎么问怎么讲了，回来之后骂归骂，但是我发现他有一个惊人的举动，他开始找公关部门的部长，跟他说最近给我找几个记者，我有一些事跟他们谈一谈。过去他面对记者的时候，那个形象不忍心看，自从学完了演讲的计较之后，他很有自信了，人在这一块艺高人胆大，开会的时候发言时间明显比过去增多。
运营经理学习如何制订一个区域的战略并有效的执行。麦当劳的总经理学习如何接待新闻媒体的采访，在什么地方选址可以尽快的实现盈亏平衡，学习企业价值观的建立和导入。每一个职位都有相应的课程，这个课程从能力的需求来，是分级培训的体系。另外你也可以理解，每个人要升迁，课程在前，培训先然后再上岗。各位如果舍不得投资做培训，请读一下这句话“如果你认为训练的费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价”。这是麦当劳总裁雷·克罗克说的话，麦当劳也是家族企业，他真的舍得。是先有学习力后有执行力，真的是如此。要解决员工培训的问题，先加紧业务流程的改造，因为业务流程是培训的基础。让一流的人做业务培训，人人都是教练，必须在企业中建立这样的文化，每个人既教也学，学习型组织的人就是这样，企业分为两类，一个是不断的从你的脑袋里掏，最后江郎才尽，这样的企业给你再高的薪水也不要去，掏完了就给你一脚踹了，还有一类是不断的灌水不断的掏，每个人的角色既是学生又是教练。我今天在这里讲课的方式，我过去在企业里也是这样，所有站在讲台上的可能是两类人，一个是来自大专院校，一个是来自学习型组织。
要设立人才快速发展的通道，要对他们重点培养，因为企业发展速度太快，你必须有快速通道，像麦当劳新加坡航空公司，都有人才快速通道，招进来的时候就比人家优秀。还有按需购买课程，持续投入，很多人就是在这里听老师讲的花里胡哨，说今天某某老师在这里讲的笑声不断，也有人说这个人讲的不错，整个公司的领导到员工都是在听这，也是没有意义的，所以要按需购买课程，因为需要这个能力所以我才去听。就像在街上购物一样，好我才买，很多女孩子上街购物就是这样的。还有就是因为需要才去买，各位，我购物也是一把好手，但是基本遵循需要就买，仅此而已，所以我到任何一个商场买什么东西的时候，目的性很清晰，我有很多的衣服都是在机场买的，主要是飞机晚点，随便加上机场的专卖店多，逛着逛着正好有这个需求整一个，明明知道比别人的贵，但是花钱买时间。而我太太购物，那也是好手，她周六日给自己定一个目标，就是购物。我们过去两个人是平起平坐，一人一个柜子，现在她老人家已经是两个柜子，我还是一个，但是我那个已经被她占领了1/3，告诉我季节性的东西塞在我那儿，我还是那么多。她的衣服120块钱一件砍到80块钱，觉得占了便宜。我就是一件，专卖店卖的通常贵一些，她说谁跟你比，你花了多少钱。她的成本极高，80块钱买来顶多穿两次，没有缺什么买什么的概念，我家快成超市、百货公司了。
我们一定要看员工需要，员工需要的也许就是客户满意，也许需要的就是谈判技巧，也许需要的就是沟通技巧，你真的要把那些管理型的课程给员工看的时候，其实就是问题了，他只是符合一定阶层的需要，你要这样的理解。所以我家我知道一点，我家很多东西是没有什么使用效率的，当时好就买进来，就搁在家里了。很多人买东西等东西也是这样的，像是买光盘。最后一点全员接受培训，领导人尤其需要接受补课。
这是我们说的执行力是训练出来的，最后给大家一个概念，讲完这个概念大家休息。这个概念就是执行力是淘汰出来的。为什么强调淘汰，太重要了，执行力好还是不好，最后的结果是必须有一个说法。藏犬是如何变成獒的，将藏犬12只刚刚长出牙齿的时候，关到一个地方，跳又跳不出来，又不给东西吃，饿两了天藏犬就相互的厮杀了，最后剩下的就是变成了藏獒，一只藏獒最贵的是上千万的。有人养了200只梅花鹿，希望在没有天敌的情况下他们慢慢增多，但是实际的情况是最后变成了100只，没有天敌追赶的梅花鹿就天天这样呆着，梅花鹿不再奔跑，免疫力下降，成群成群的梅花鹿死掉，所以没有竞争我们将会安乐死。公园里的人为了让梅花鹿种群在这里迅速繁衍，可以引进20只北方的狼，往这里面一放开始追赶梅花鹿，梅花鹿开始重新奔跑，身体又好，跑的慢的，老弱病残统统被狼吃掉，这样生物链又活了。一年两年三年之后，梅花鹿迅速的繁衍生息，因为有了天敌，他们适应自然界环境的能力更强了。从这个意义上我提醒大家，在企业中执行不力者一定要淘汰，杰克·韦尔奇曾经说过，领导人首要的工作不是让糟糕的员工变成好的员工，而是让好的员工变成更好的员工，糟糕的这10％的员工就是干掉。优秀的公司无一例外都会采取末位淘汰制来解决这个问题，麦当劳的绩效考核分为五等，每个季度都有考核目标，确定你是杰出、优秀、良好，后面还有两个，一个是需要改进，74分以下，还有一个是不满意，就是65分以下，只要是65分以下立刻就要走人，每个季度考核一次，四个季度，任何一个季度低于65分以下就要走人。像在跨国公司麦当劳这样的企业，不敢跟绩效考核开玩笑，一年四个季度，只要攒够了两张黄牌（74分以下），你也可以走了。
联想也是这样的，杨元庆敢做敢为值得尊重，联想每年大量的引进，一方面是10％的走出去，10％是什么概念？300多人就是30多人，比我们抽奖的比例还要高。这就是联想，国内的企业。再来看一看，华为，民营企业，幅度更大，所有的中层干部没有我们这么舒服，每个人就是一年合同，合同到期了统统发配回家，人力资源根据你绩效考核的结果通知你来上班你就来上班，如果没有通知你上班你只能在这个职位之下找工作，工资跟着递减。韦尔奇说过第一年实施末位淘汰的时候比较容易，但是到了第三年第四年的时候发现淘汰越来越难，等到第五年淘汰10％很难的时候，你惊奇的发现整个人力资源队伍已经在大面积的优化和提升。这就是企业经营的规则。我到国有企业讲课的时候，大庆油田告诉我不能末位淘汰，稳定压倒一切，我就没有话说了。现在省长还实行问责制，国有企业不解决机制的问题、人力资源的机制问题，引进的引不进来，赶走的赶不走，没有办法做好。国有企业也有做的很好的，那就是实施市场化的运作，联想就是这样走过来的，长虹、海尔也是国有企业，但是是实行市场化的机制。有些企业的观念是害人一辈子，就是坚持稳定压倒一切。
执行力是淘汰出来的，就像一杯水一样，如果这杯水是清水，各位，只要倒一勺污水进去，这杯水就成了污水。执行不力的人太多，优秀的人在这里干的好与不好，差别只有一点，优秀的人肯定就说这里没有办法干，别人都在限制你，在这样的情况下走的都是优秀的人，人渣全部留下来了，人才不断的淘汰出局。再好的企业也有很好的执行人才，再好的企业也有很差的执行人，企业问题是如何在大面积的人通过优胜劣汰的机制，逼到前线做事情。情感的强度不高的人，不敢招高手为自己工作，怕！第二个是姑息纵容不好者，在企业必须在现实化、规范化的过程中，企业互换的一定是职业化的人才，早期打拼市场的时候，我们需要的是冲锋陷阵的人才，就像蒙牛一样，早期的时候一批老人，现在牛根生准备带着一批人撤退，必然需要有规范化的人才。所以不同的时期企业互换的人才不一样，领导在这个方面需要有相当的聪明才智，当然一批老人在早期创业的时候立下汗马功劳，后期也做的非常到位，这种人与时俱进当然好，做不到这一条的人必然会被时代、企业发展的阶段所淘汰。这就是我们说的人员流程。休息十分钟，再来说运营流程。
（休息十分钟）
章义伍：战略定好了之后就是怎样贯彻，也就是运营流程。企业三大核心流程，战略、人员、运营。开始讲之前，一起来看一下黑板上的小故事，和尚撞钟的故事，看完之后给我一点意见，我读你看。
有一个小和尚担任撞钟一职，一撞就是半年，感觉无聊，正所谓撞一天和尚撞一天钟。一天主持将他调到后院挑水，原因是他不能胜任撞钟一职，小和尚不服，问主持什么原因，主持耐心的跟小和尚解释，你撞的钟的确准时响亮，但是没有感召力，钟声应该要浑厚、圆润、深沉、悠远。你认为这是谁的错？错在哪里？你说我写。
现场：没有培训。
章义伍：提的很好。
现场：没有标准。
章义伍：对，其实有标准了，但是标准说的含糊不清。
没有追踪和监督。不知道是哪一位副主持给主持报告了，然后行动。
第四点，撞钟也是要有工作规范，撞多大力度。
还有没有？没有绩效考核，只是听人说。
可能是用人失当？对，完全同意。果然如此，错误的用人。
没有告诉小和尚这项工作重要的社会价值。呵呵，也对，没有人告诉他这个工作的重要价值，这个其实也要做培训，是价值观和理念的问题，天天在那里敲木鱼，说的对，很好，你这是软刀子进去。
还有没有？心态，怎么理解呢？小和尚的心态？就是小和尚自己在这一块，他不知道自己的工作价值，他认为自己在这一块有更好的修炼，才可以达到这个目标。
还有激励？你要给他，找到他的需求，给他适当的激励？是这样的意思吗？有早期的激励，价值观的传输，中期的激励还有结果的激励，都需要，很好，激励也是一个问题。你要告诉和尚撞的好怎样，撞的不好怎样。杀人的时候告诉他为什么我要杀你，这是不可以的，作为领导者这是不负责任的，还有没有？
岗位要轮换？非常好，我跟你一样的看法，而且最好要引入什么机制呢？一三五小和尚A，二四六小和尚B，剩下一天主持去，领导一定要身先士卒。但是说了这么多，好像都是在批评领导不对，其实大家要注意一点，这个案例中小和尚执行不利，有三个因素，系统的角度思考。
第一个是谁？主持，代表广大的管理阶层，包括副主持在内。第二个是谁呢？执行者本身。第三个是什么？钟假如就是不行怎么办，钟相当于企业的执行工具，你同意吗？我们这个工具本身就不行，员工怎么可能执行的不好，和尚不按照这个流程做。我们满以为小和尚不好，最后找来找去其实就在我们身上，为什么说问题在前三排，执行不力大部分的情况下是领导者的错误，拿坡仑说没有不好的士兵只有不好的将军，所以迁移过来就是没有不好的和尚只有不好的主持，没有提前公布工作标准，工作标准模糊不清不具体，也没有给小和尚做示范，你说我不行给我示范一下看怎么样才行。还有没有给小和尚找到一个参照的标杆，你要把历代撞钟撞的比较好的和尚的照片放在这里。也没有告诉小和尚这项工作重要的社会价值，没有流淌着番茄酱。第四，缺乏追踪、反馈，好和不好前面六个月不说，突然一天告诉你要换岗位了，缺乏激励。还有没有一个人可以在同样一个岗位长久的保持士气，所以这是为什么要交叉换岗，如果调小和尚去挑水，他感觉就是降职了，但是如果你告诉他你也撞钟也挑水，他不会觉得是多大的问题。当然小和尚也有问题，小和尚本来就可以主动一点问主持怎样将工作做的更好，但是当一个人根本不知道自己错的时候，你怎么指望自己去做呢？他就不清楚了。在整个的执行环节中，你可以看到真正执行的很多问题，往往出在领导者的身上，而不是员工。
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运营的流程在我看来非常简单，就是七个方面，目标要精、计划要细、沟通要明、工具要简、控制要准、反馈要透、奖惩要公。很多领导人以为工作布置下去你做吧，然后等着验收结果，那不是执行，很多领导者没有扮演好自己作为领导者应该做好的职责。
目标要精，什么意思？企业在选择什么样的事情要做什么样的事情不做的时候，要懂得取舍。我看到很多企业在做部门规划时，今年的规划和去年的规划差别大还是小呢？小。基本上就是去年的规划拿过来，稍微加几条，然后交差了，那不是规划是流水帐。不能蜻蜓点水，必须聚焦做好某一个领域的事情，所以我在普尔斯马特一年多的事情就是做一件事情，就是做岗位流程。麦当劳在整个2004年制订了三年规划，一年具体，整个大的系统管了接近九十家连锁店，这么大的运营系统，他的全年的工作规划，就是很少量的关键的目标，各位整个的企业做三件事情，第一是做TC，TC是什么概念？就是顾客交易次数。麦当劳不是以销售数量来衡量，而是以顾客交易次数来衡量，其实跟销售额是有关联的。第二点是片料的管理，就是利润，我们经常有两条线，一个是销售额，一个是净利润。还有第三件事就是人员发展。TC这一块要做什么有一个描述，片料控制这一块要做什么也有一个描绘，有三个方面要控制，一个是人员成本比较高，一个是维修成本比较高，还有就是水电成本比较高。麦当劳的品牌，麦当劳品牌、QSC等都不错，然后还有外部的比较，机会和威胁，新的优惠政策，威胁方面有肯德基等。接下来就是计划了，策略和行动方案。行动方案在这一块，最后就是落在表格上，将目标放在上面，底下就是行动计划。这么大的一个公司，在做这个东西的时候也是很简洁的，没有多少复杂的。
我们提醒大家，在定目标的时候，千万不要面面俱到，告诉他们该做的东西在那里。企业倡导两点出发思考问题。最近我看了一本书，大处着眼小处着手，如果有的话可以买，很好。企业着眼着手分为四个衡量和等级。定目标的时候一定要大处着眼，执行的时候一定要小处着手。简单距离里说，大处着眼这些人基本出来都是大手臂，大处着手做事情也是不关注细节，这是比较麻烦的，我们说眼高手也高。什么企业属于这一类？网络公司最容易这样。还有什么公司呢？比如说格林科尔，什么东西都是大处，细节不管。还有安然、郑州的亚西亚。目标要大处着眼，细节处要矢志不移。还有小处着眼、小处着手，比如说路边的夫妻店，过一天就是一天，企业也没有长远的投资，反正就是这几个人，皮包公司，永远不用害怕，让他们做培训一辈子没有可能。曾经有一个老大妈，听说培训很不错，打电话过来找到我，跟我说我们现在要做一个培训，我们说做，他问一天培训多少钱，一百块钱够不够，我说可能不够，可能要一千块钱一个人，她说那就算了吧。有些民营企业做的很小，不会考虑长远的问题，过一天是一天，每一次生意都要赚一点。最好的方式是大处着眼小处着手。
计划要细，怎么理解，我们说计划要做细，至少有这么几个核心的元素，什么事、什么时间、什么人负责、需要什么资源、可能的问题、潜在的机会。大家一定要注意考虑可能出现的问题，还有考虑可能会带来什么样的机会。越是大的项目计划，一定要考虑这两点。所以你要确保这个行动方案成功，一定要问可能的问题在那里，可能的机会在那里，这是一定要问的。在思考问题的时候一定要考虑这两点，问题和机会是一对孪生姐妹，你中有我我中有你，在问题出现之前从计划当中一定要有什么措施呢？预防措施。为了避免着火，你必须要有预防措施，降低问题发生的概率。什么叫在问题发生之后应急性的措施呢，应急性的措施是什么概念？就是火已经着了之后，我们必须有喷淋的设施，灭火器，我们的员工光有灭火器还不行，还必须会使，应急性的措施降低负面影响程度。有时候火真正着了，为了将损失降到最低，在这之前还必须要办财产保险。好的企业在这一块，有一整套的应急方案，这种应急方案是你养兵千日用兵一时。促进性措施是增强机会来临的机会，比如说你要想将绩效考核的方案，流程推广下去，你要有那些促进性的措施？ 还有这个方案已经下去了，还有那些利用性的措施，一旦机会来临怎样将机会发挥到极限，奥运会北京已经申办下来了，现在北京市奥组委要考虑的如何利用这个机会扩大我们这个城市和国家的影响力，要做那些事。越是大的计划，越是要考虑周到。
工具要简。今天一天我们其实都在讲流程，不管是讲人员还是流程，还是业务和管理流程。各位你们企业的工具做出来之后，一定要做到四个会。第一步要会看，第二步要会做，实际执行，第三步你要会讲，就是给他传播，第四个你还要会改。我们过去就干过改的工作，这个流程明显不合时宜，经过一段时间的运行之后要进行优化，这是会改。工具的东西，你其实一定要做到，看得懂做得到，而且传播的快，符合现状。执行的工具到底怎样建，流程的东西固然是一招，执行的三D法则跟大家说一下。第一个D指原则，第二个D指细节，第三个D是执行。麦当劳这样的大企业，所有业务运行的过程中就遵循一个原则，也就是QsC，合在一起就是品质、服务、清洁。任何一个麦当劳店，就是对它的QsC打分，麦当劳都有自己的一个经营原则，这就是大处着眼着原则，每个企业都应该有自己的原则，如果是自己的建筑工程队给自己定的原则第一就是安全，第二位就是品质。好了，如果你是零售业，跟麦当劳差不了多少，产品一定要在良好的状态下，服务一定要快捷及时良好，第三个就是整个零售业的清洁，没有那么麦当劳重要，麦当劳是搞吃的，但是也差不到那么去，一个清洁的外表给你的感受是愉悦高品质的。各位在经营和管理过程中，一定要有自己核心的原则，照着这个原则细化，怎样做到Q好，怎样做到S好，怎样做到C好，然后进行细化强调。很多人在质疑这个观点，真的是细节决定成败吗？什么细节最重要，不是所有的细节都重要，是跟你原则关联的细节最重要。对于我来说，什么重要，PPT不能出错，讲课的细节很重要。麦当劳什么细节重要，就是QSC，在每一个岗位都详细的写下来，这就是细节。
麦当劳怎样将细节做到完美，以品质为例子。麦当劳强调只出售完美的产品，很多人说麦当劳是垃圾食品，多少有一点跟着起哄的感觉。如果真的到企业里看品质，就清楚了，麦当劳这么多年是被人骂出来的，但是在骂声中成长。麦香鱼绝对是取之北大西洋的鱼，如果说有什么不好，那就是油炸的。比如说牛肉饼，不是炸出来的，而是煎出来的。大小始终如一，里面的脂肪含量也是固定的，控制在18％－20％，已经做到品质的标准化。第三个土豆，炸薯条，有人说麦当劳国内的薯条比国外的差，我估计他在外面吃过，不能睁着眼睛说瞎话啊，他说外国的薯条长国内的薯条短，这不对，因为流水生产线都是一样的，小的不符合标准的土豆都掉下去了，我是带着所有的管理人员去参考过的。好的薯条符合七个标准，是有明确的规定。美国人在肯德基进入中国的时候，麦当劳在这里刚刚好开始学种土豆，在中国整整种了八年，美国的土豆品种来中国，第一年种长完了还可以，第二年再种就缩了一圈，主要是气候和土壤的问题，第三年第四年就换到内蒙古去了，说这个地方更适合它，结果在内蒙古和河北交界的地方试种成功，但是八年的时间过去了，就是因为土豆耽误了八年的时间。当然土豆种了之后也是一样的，要做出高品质的土豆，要有多少精细的过程，首先是将土豆选择大小然后蒸汽去皮然后切割，然后糖份和淀粉的含量要适合，然后要冷冻装箱多少的量，最后就是炸出来给你，七分钟没有卖出去还要扔掉。
再看牛肉也是一样的，绝对选材精良，很多人都认为牛肉饼是别人不要的拿过来给我们做馅，其实不是，我参观过，德国设备现代化的管理。首先是阿訇念经，那一天我们去参观的时候，正好赶上阿訇休年假不在，就将他的录音录制下来在那里放，第二步将牛赶到圈子里，然后将栏关上。第三步杀牛，是电打的，一下子很高的电压，牛基本上就死了，几秒钟之内搞定。第四步将牛脚一只吊起来，要脱皮。我没有看清楚，几秒钟搞定，脱皮的过程跟脱夹克的过程一样的。结果下来是分块切割，脑袋和脚先去掉，然后内脏去掉，然后取牛固定部位的肉，将牛肉从那里挤进去变成馅，筛子眼非常的细，确保牛肉里没有骨头，所以这边黄牛进去那边牛肉馅出来。我们进去的时候都是穿的像太空人一样，多少国家领导、人大代表去参观过，这是代表我们对品质负责任的态度。麦当劳在品质这一块花了大量的时间，冷藏库大家有机会去看一看，反映了他们对品质的追求，货与货之间间隔一英寸，确保冷气在里面回流，货物跟墙壁之间、跟上壁之间保持多少的距离，全部是标准化的。所有的货物都有保质期，严格对供应商进行控制。冷藏库、冷冻库是多少的温度都是有规定的。
为了确保麦当劳产品的品质，用机械代替厨师，芥末酱1/8盎司，有一种专用的设备一装就是1/8盎司。麦当劳的可乐全世界一流，中国人有时候不懂，老是说麦当劳几块钱一杯，整那么多冰在里面，我们就是要喝那种冰晶的感觉。麦当劳的可口可乐原浆几乎是没有成本的，从美国过来，可口可乐给我们原浆的价格便宜到无可想象，相当于送，麦当劳每年为可口可乐销售全世界1/5的可乐。
执行当中的倒三角，什么意思？在定目标的时候要自上而下，在完成目标执行目标的时候，一定要自下而上，给他颠倒过来。各位，只有颠倒过来，执行当中谁在上面呢？员工还是管理者？员工。所以优秀的公司，总是让员工自动自发的工作，员工高高在上，领导者给他提供资源的支持。麦当劳将权利下放到员工，你多要一张餐巾纸给不给？给。多要一个番茄酱？给。当然情况还是不同的，美国的可乐可以随便续，但是中国不行，美国番茄酱可以在大厅里随便可以拿，但是中国可能要一分钟加一次，厕所里的卫生纸，我亲眼在北京看到有人拿，而且是俄罗斯人。作为企业，就是要给顾客占便宜，千万不要为百分之零点一的占便宜的顾客影响到其他顾客的利益，所以执行的时候员工高高在上，管理人员不要在这个时候一竿子插到底，员工可能这个时候就会希望你管错了，证明他们是对的。
授能，才能自动。授能之前是等待命令，授能之后是采取行动，授能之前是被动工作，授能之后主动开创，授能之前是主管负责，授能之后是自我负责，授能之前是头责怪下属，授能之后自己解决问题，一个是服从一个是自我管理，不是靠一本自动自发的书就可以让员工自动的执行，而是领导风格的调整，靠绩效考核，靠企业的温和，靠运营流程的改变。
还有就是控制要准。睁大你的眼睛去控制，如果你是做产品的，请控制产品质量，如果是做第三产业，要控制服务质量，如果是做餐饮的，要控制服务品质和清洁水准。在一些餐馆，基本上桌子一抹就是清洁了，但是麦当劳有自己的标准，第一是将灰尘和可以看见的杂物去除，第二块抹布过来消毒，去除有害菌。桌子的表面擦干净了，还有桌子底下可能还有咖啡和热巧克力，所以从上到下一直都要擦，有标准放在这里。所以你在控制的时候也是一样，要控制各种关键的环节，采购关键点、质量关键点、服务关键点、顾客投诉点、员工不满意点。领导人要经常去巡视，我建议你们在一线的时间呆久一些，跟标准作伴，麦当劳在进行值班管理的时候，都是拿着管理巡视表，每一项打分数，什么情况下得四分，什么情况下得二分，什么情况下得零分等。我们说控制的东西也是有，不要说别的，麦当劳走到卫生间，都会发现有控制的表格，十五分钟检查一次，三十分钟清洁一次，都是表格化的管理。你可以想象一下，麦当劳的服务环节有多少的控制表格。
这张片子大家注重看一下（图），你一定要在一线去巡视，人们不会做你强调的事，只会做你检查的事。领导人站在这里扯着嗓子喊重视，但是回去之后照样不做，因为你不检查。我的经验是跟连锁店说给你们两天时间做好准备，两天之后十天之内我肯定会在你店里出现。这样说完每个人都会出去做，我如实兑现我的诺言，看店面的情况，横幅挂出来没有，POP挂出来没有，促销玩具到了没有，员工训练了没有，回答说训练了，你不要相信，你一定要问员工。每一个经理人员都知道我的特点，只要到了他的店一定会从顾客的角度问各种各样的问题。所以到了现场，店长是调兵遣将，将晕忽忽的调到厨房里，告诉他们不喊他们别出来，在大厅里的都是人精，这些人跟我应对自如，所以我每次看到的都是每一个脸孔。当然员工其实很喜欢我，我每次从国外回来，都带回来大量的麦当劳礼物，麦当劳的帽子、笔记本、胸针、钥匙扣、雨伞等等，都奖给员工，所以员工看到我等于就是看到礼物过来了。人的一生都是要吃亏，你要紧记这一点，就怕你什么都按照道理来，就不行了。所以巡视一定要让员工感觉到开心。
再有一点反馈要透，什么是反馈要透，做的好一定要认可。中国领导人比较吝啬自己的赞扬，做的不好一定要修正，如果不修正一个错误的行为这个错误的行为会继续出现，如果不奖励一个优秀的行为可能这个优秀的行为就会丢掉。好的领导人要看到人们优秀的地方，更多的反馈，中国的领导人很少看到别人的成绩，出了错误肯定要抓你。在麦当劳永远没有缺点这个词，麦当劳不允许任何人谈缺点，只能用机会点来替代，你说有什么不同呢？机会点人人都有，可以有提高的空间。麦当劳的绩效考核表非常有意思，上面写着优点一二三四五，机会点给你一行，想多写没有地，这反映出一个企业的观念问题。
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奖惩要公。执行的好还是不好，只有两个结果，要么好要么不好，好就论功行赏，糟的话就秋后算帐，永远不接受不合格的工作。激励的问题实在是一个比较广泛的概念，这也可以是一个专门的课程，激励要解决三个层次的问题，还没有开始工作之前要进行愿景激励或者是目标激励，开始工作的时候是结果激励，完成的好就是结果激励。在这里很明显告诉大家就是结果激励，做的好的人就要进行激励。美国人是只要你做的好，一个老外公司的副总裁，居然跑到你面前夸奖你底下的人做的如何好，讲完了拍拍屁股走了，我说就这个事啊，他说就这个事。有一次老外从国外回来，说给我带了一个礼物回来，过了好几天我看到他拿过来，包了几层，是一个钥匙扣，好家伙，就一个钥匙扣，我说这个礼物不错，我转送给我的助手了。中国人不一样，中国人要给你奖励和送礼，送死了算，五条中华烟，不行再加两瓶五粮液，这就变成了贿赂。后来想一想也对，美国人跟你是同事，凭什么给你一条中华烟，给你一个钥匙扣算是看得起你。
没有钱的做法怎么样？我过去在企业里只要这个月只要你是执行的最佳选手，92、93年的时候，可以将照片放大，跟这个一样，员工的铭牌上挂着红色，这个月就变成了明星。顾客在大厅里看到照片就在找到底是谁，我故意放在顾客多的地方，让他感受一份荣耀和自尊。那一个月抽一个半天，我会请他家属过来，孩子还有父母一起过来，陪着优秀员工的家属参观，小孩回去之后就跟小朋友吹牛，我爸很了不起，店长都怕他三分。这样就让他的家属一样分享了荣耀，同时告诉其他的员工你们也有机会得到这样的机会。优秀员工后来想辞职，结果他老婆不同意，这么好的公司不呆着还去那儿，那儿也不准去。过了几个月之后，我又换了一招，给他做信纸，每个公司都有新纸，将优秀员工的名字铅印上去，没有钱就只能想这个办法，做好了之后发给他，我说你看看有什么区别，一看自己的名字在那儿，高兴。这个家伙自从获得这个奖项之后，不管要不要用都将纸放在自己的面前，过了两个月，跟我说纸用完了，说再刷一下，我说四摞够了吗，他说过了，我印了八摞给他，其实他原来的根本没有用完，都压在箱子底下，留着自己的孙子看，自己爷爷多么了不起。
美国麦当劳全年执行奖，如果员工执行的好，给你全年免费的停车位，号码是001、002、003，004是公司CEO的。所以你看看将优秀执行的员工放在CEO之前，员工感受到极大的荣耀，那个车就在公司大门口，旁边还有一个大花坛，明显比别人宽半截，还有鲜花。跟你讲两个人一块上班一块下班的时候，车门一打开，跟CEO一块聊几句，就共同关心的问题交换看法，一举成名总裁知。别人的车位都是不固定的，脚都跑断了都没有，但是他是固定的车位，好不好？好！如果真正的执行在这一块，我们说适当的激励可以让白痴变成天才。
好，没有时间了，就讲到这里。
问大家一个问题，今天还算开心吗？
现场：开心。
章义伍：开心就好，学到没有学到东西无所谓。
主持人：章老师的主题演讲到这里结束了，接下来是一个互动论坛的时间。
现场提问1：流程管理我们公司也在做，但是好像流程的概念，服务业跟其他制造业、生产企业的概念不是很一致，我想请教一下，从您的理解来说流程有没有一个标准的定义？
另外流程的适用范围你是怎样看的？
我是阳江核电的。
主持人：可能他认为你的这个流程和他的流程在概念上有一点点不一致。
章义伍：如果要我写一个什么样的定义，上网之后打一个“流程管理”，一下子就跳出一大堆。其实任何一个人对流程的界定都有不同的区别，就像我在写团队的时候，有多少团队的书就有多少种团队的定义。流程就是日常工作中最值得总结的关键概念、原理、道理、步骤总结出来，就出来了我们说的流程。管理和业务流程真的不一样，你看管理流程，开会的步骤、解决问题的步骤，是步骤式的，业务的流程在这一块也分作业，叫指导书。这个其实是不太一样的，所以要将业务和管理流程分开，但是不管你是在做什么样的工作，都很简单，流程的东西我们说是具体可操作的步骤，你把握了这个原则都可以，大概按照这样的原理做，流程化的管理在网上点击一下有几十种，我在这里就不一一给你描绘了。所以业务流程和管理流程是有区别的，有时候看起来就是一个表格不同，原理都是相似的，我们的表格这边是步骤那边是注意事项，也可以是像执行圣经一样，拜访客户有拜访客户的几个步骤，前面写着精细的东西，下面用小字进行描述。核电我是真的不懂。
主持人：章老师，按照您的意见，其实任何一个岗位、任何一个工种，都是可以进行流程标准化的？
章义伍：这个问题问的非常好。不是所有的岗位，流程这个东西，重复性的工作适合做流程，秃笔的事情、偶尔的行为、点滴的事情值得不值得做流程啊，因为你花的成本太高，什么样的情况下要做，如果这个工作有一定的规律性，如果成本过高不适合做，还有没有规律可循也不要做。研发的过程可以有流程，但是研发技术就没有一个循规蹈矩的东西。可以肯定一点，越是到高层的管理工作，流程化、程度化的工作越小，越是在基层具体化的工作，可参考流程的基因就越大。但是大家也要注意，战略的问题，这是高层的事，但是战略的制订也是有流程，因为年年都要定，很多人研究这一块已经出来了。这就是我们对流程的理解，不是万能的，但是可以肯定中国且目前最欠缺的就是规范化管理，特别是要提醒大家，不要将规范看成是制度，流程才是主体。
现场提问2：我是中油BP公司的，我是油品的零售行业。在发展过程中，老师有说到八个步骤，是公司规定的，还是您个人的成长过程？
章义伍：这个东西是麦当劳公司规定的。我是经过这个过程过来的。
我列的是核心课程。
现场提问：培训部和合作部的关系是怎样的？
章义伍：这一点你想怎么做就怎么做，因为我看到过训练跟业务在一起，上面有一个总监管着，我也看到过培训和人力资源合在一起，我还看到像麦当劳这样的，培训是相对独立的，我还看到一些跨国公司培训中心就是变成了一个企业的大学。所以培训在这一块，在企业处于怎样的定位，我觉得放在什么样的位置，受谁制约不重要，在麦当劳其实就是将培训放在很重要的位置，比人力资源经理在这一块的优势还明显，在麦当劳作为一个培训中心的负责人是很荣耀的，变成了知识和技能的一个化身，在那里泉水好像就可以不断的涌出来一样。
现场提问3：我是从化碧水湾的。做流程的时候，章老师也提到作为服务行业，可能很多很多流程需要做，很多东西我们要找到关键点，你也提到关键点，但是没有细说，有没有好的方法教给我们？我们企业的领导也是很支持，但是到了部门之间做流程可能会发生一些冲突，部门不会轻易拿这些东西出来，在你的实践工作中，有什么好的方法能够使上下左右所有的部门能够有认同，能够一起来做这个东西？
章义伍：我回答你第二个方面的问题。流程的东西，我将流程的样板东西给了大家看了，随行业的不同差别是太远了，实在是找不到太多可供性的东西。但是在企业中，各部门之间各自为战的情形，我建议成立一个流程团队，由谁构成？每一个部门其实都有人在，而且有外面的专家成员一起介入，不要自己做，这样花的时间和成本非常大，建议从做过流程的企业中找到人。广州从化碧水湾其实我也去过两次了。
现场提问：怎样找到流程中的关键点呢？
章义伍：要看你具体的环节了，你做什么样的事情。中国什么样的行业做的流程还不错。就是做足底保健的，我是他的会员，如果按摩的时候向心的时候变成了离心，对你的心脏是有伤害的，所以什么时候向心什么时候离心都是有规定的。还有力度的大小，也是关键环节。行业不同，你这个关键点在哪里可能不好说，对麦当劳来说什么是关键点，一个是品质，一个是服务，一个是清洁。负责碧水湾目前认为整个管理当中最缺的一点是在于服务，而不是硬件，这样的话在你的流程中对你的服务要界定的很清晰，流程的关键元素在那里，完全是看你每一个岗位的实践。麦当劳收钱的时候，首先是打横放着，然后唱收唱付，然后说谢谢欢迎再来。不要看收钱找钱，细节上这一块收钱的关键点就是安全不能出问题。做什么就吆喝什么，一定要找企业什么是你经营的法则，然后将细节落实。
现场提问4：我们是广州白云心理医院的。很幸运前，五年前我们跟刘光启老师学A管理模式，他们叫程序，现在我们发现了一个问题，我很认同你今天说的就是怎样简化，现在我们在改，请问怎样处理这个问题，怎样简化让基层员工能够理解这个问题？
章义伍：我根本不知道你现在的流程是怎样的。
你给我发邮件过来，我给你看完之后告诉你怎样简化，步骤一定要简，简单的东西一定要用语言来描述，看不到原始的东西不知道怎么减。
现场提问5：张老师刚才说过不是所有的工作都适合用流程，但是我们工作是做分销的，我们管理的大多数员工是销售，而他们的工作都是满着突发性和不规则性，他们都是用八仙过海的方式工作，如果我们想管理标准化，怎么用流程去管理他们呢？
章义伍：你们那个地方都是“仙”，那跟联想是一样的，天天都是跑业务，几点上几点下不好说。其实联想本身也是以渠道分销见长，有很多代理商、经销商、分销商等，这些大量的人员进行管理时也是有问题，包括推销医药的人到医院去被拒绝还是不被拒绝，还是保险业，保险的人推销保险的时候有没有流程？有。第一是敲门，第二是自我介绍，第三是拿出自己的产品，第四询问你的需求，第五告诉你两天之内一定会拿出一个解决方案给你参照，然后就是过几天发一个短信给你过几天发一个短信给你，直到搞定你。
我没有办法回答你的问题，但是我知道联想其实也是代理商、经销商、分销商，很多突发事件也并不是不可以，所以拜访客户的销售人员要告诉出门之前做好什么准备工作，公司的介绍、产品介绍、样品等等，拜访客户的时候要有什么样的流程，拜访结束之后怎样追踪，又有一套流程。
主持人：谢谢章老师的精彩回答，也感谢各位精彩的互动。我们的互动论坛并没有结束，会在网上继续延续。接下来是抽奖环节。
（完）
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