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象麦当劳一样构建强大的执行系统（中）
第49期南中国HR精英论坛现场实录
主办单位：益策学习机构 商战名家网
主讲嘉宾：原北京麦当劳公司营运经理、训练经理 章义伍
时间：2006年3月17日下午 地点：凯旋华美达大酒店
主持人：各位亲爱的学员朋友，南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，大家下午好！
从战争中学习战争，欢迎回到第49期南中国HR精英论坛的现场。让我们掌声请出章义伍老师。
章义伍：各位瑜珈之后，我们还要革命。我现在发现比教管理课更好的岗位，就是瑜珈教练。上午说到流程的重要性、在企业的复制等，简单的东西才可以在企业里操作可知性，还有专业化，来自企业最好人员的经验总结、同行里最好的学习标杆的流程管理，还有从相关行业中，还有最挑剔的顾客给我们的建议点，这构成我们说的专业化。还有标准化，我们说标准化很重要的一点用数字化作为前提和根基，大家都知道麦当劳的标准化是很优秀的，各个环节都可以看到，洗手也是需要有20秒钟的停留，但是在日常工作中而且还要隔三十分钟进行再次消毒，不是再次洗手，屋子里那种洗手液，只需要在手上一擦就可以挥发掉，不需要洗，那个东西很贵。还有麦当劳的汉堡包做出来超过十分钟是要扔掉的，薯条做出来超过七分钟也是要扔掉的。每个汉堡包的番茄酱等都是有标准化的，巨无霸上面有多少个芝麻粒都是要数的，数完在这个范围内可以，高于或者低于这个数字供应商吃不了兜着走。我们每年都会有一个产品的鉴定会，做出标准和要求。
标准化在企业里是定了，但是下面的人不执行怎么办？也有人告诉我这个企业也有规章制度，但是不执行怎么来解决这个问题？我可以告诉你，在麦当劳，如果一个经理人，可能在前台发现一个汉堡包超过十分钟没有扔掉，我知道他看到了，但是舍不得扔，我跑过去跟他讲当你走到这个地区的时候认为最重要的事情是什么，他跟我说看时间，我说说的好，现在时间有没有问题，看完之后他假装说对不起没有看见。在我的监管之下，他将汉堡包拿出来一个一个登记扔掉多少个汉堡包，那个时候他心痛啊。然后问了我一句话，汉堡包十分钟就要扔掉，十一分钟行吗？我接着问他，那么十二分钟是不是也可以等一等，总要有一刀切的时候，现在刚好切十分钟，不是十一分钟。后来他问了我第二个问题，扔掉很可惜，给员工吃也可以啊，你看看这就是农民，我说你说的很好，如果现在敢将超过十分钟以上的汉堡包给员工吃，员工会不断的制造超过十分钟的汉堡包。这是显而易见的道理，我觉得他是从根本上没有懂WHY，不愿意去做，今天上午为什么花了大量的时间说这一个观念，我跟他做了一个游戏，超过十分钟的汉堡包拿出来，然后让员工制造一个刚刚出台的汉堡包，一个新一个旧，一个刚刚制造出来，一个是超过十分钟的汉堡包，这时候他们最大的区别是什么？品质变了。刚刚做出来的汉堡包，面包是脆的，但是已经超过十分钟以上的汉堡包已经软了。再来看牛肉饼，刚刚做出来的汉堡包牛肉饼还有肉汁，吃起来的感觉很好，但是超过十分钟的汉堡包肉汁已经被面包吸收了，吃在嘴里什么感觉吗？像棉花一样。第三个，你将牛肉饼打开，看见里面的酱，刚刚做出来的酱还是新鲜的乳白色的，但是超过十分钟的汉堡包，里面的酱已经跟别的东西混合了，更关键的是里面的生菜，一个是新鲜的，一个是已经黄了。我问他超过十分钟的汉堡能吃吗？他说不能吃。我说晚了，将那个超过十分钟的汉堡包一分两半，我们两人一人一半，他不愿意吃，我咬着牙将我的那一半吃完了，看着我吃完了在我的威逼下他吃下去了，吃完二十分钟之后他来找我，说他连早上吃的东西都吐出来了。
有说是人要自动自发的工作，我觉得是非人性化的，要将流程跟人性化的东西对接起来，后来他用我收拾他的办法收拾了N个经理，这就是复制。这就是标准化，标准化以数字化作为根基。在麦当劳大量的东西都是标准化的过程，拖地也是标准化，做汉堡包管理化，开员工座谈会标准化，开会三个过程七个阶段也是标准化，解决顾客投诉也是标准化，解决问题的七个步骤也是标准化，变革的八个步骤也是标准化。提醒各位，千万不要把标准化看作是业务的过程，甚至战略都是有标准化的过程，所以不要认为员工有流程，管理层没有流程，不是这样的。管理流程是为业务流程落地，只有做到这一点，每个人拿出来的东西才是一致的，师傅带徒弟带到最后的结果是一个师傅带出来的徒弟和另外一个师傅带出来的徒弟都是不一样的，这就不是标准。麦当劳连打扫卫生间都是标准化的，我刚刚到麦当劳的时候，就让我在卫生间呆一天，我那个时候是老师转过去的，以前的学生都是学外语的，有事没事就老往那里跑，上一趟卫生间就可以看到我，所以我就跟师傅说，两个小时行不行，他说一天，他告诉我卫生间要做好，也有17个标准。首先开始教我的就是刷大便池和小便池，最可怕的一幕出来了，分为几个流程，首先是拿清水刷，然后是清洁液刷，然后是消毒液消毒，然后再用清水刷，一共四个步骤，清洗消清，现在我家的保姆也会了，我完全复制给他了，标准化。
到美国去看一下，十五年到二十年以上的店，卫生间都是干干净净的，到首都机场二楼才三年的时间就已经发黄了，没有这样的清洗消清的步骤，麦当劳配消毒粉都是有标准化的，桶上都是有刻度的，告诉你倒多少的水，倒到那个刻度为止，一加仑、二加仑、三加仑，然后配消毒粉。中国人的概念就是用手抓一点，抓多少是多少，如果师傅抠可能徒弟更抠，师傅浪费可能徒弟更浪费，但是美国人就是拿一个小汤勺给你加。而且还有水的温度也是有规定的。我问师傅为什么一定是70到90华氏度之间呢，回答说很简单，消毒粉中很主要的成分是氯，这个温度溶解的最彻底，温度低溶解不彻底，温度高杀死里面有益的物质。如果这个企业有这样的状态做执行，不成功才怪呢。消毒粉也是这样的标准，不要说管理环节了，麦当劳开员工座谈会、谁来开、问什么样的问题都是有标准化的流程，麦当劳所有的管理环节和业务流程都包括在里面，麦当劳管理层刚刚上班的时候，每个人每天给他两个小时读圣经，这在麦当劳是有立法的，这就是标准化。
同志们回到自己的企业现实，不要以为有了流程就可以，但是流程的品质做到什么样的程度关系非常大。流程的制作有一个非常基本的原则在，当然我们可以提醒各位，流程可以有时间慢慢优化，逐步的变好。也有人告诉我流程开发遵循三化的原则没有错，但是流程导入的时候为什么导入不进去，我教你三招。你回去之后将流程建设好之后，三部曲导入。第一步，流程做好了之后一定要僵化，冻结起来，跟电冰箱的冷冻室冻结一样，很多企业的流程为什么导入不进去，就是因为我们已经给所有的人留下了一个空间，刚刚开始执行的时候达到70％就很好了，老板都这样认为，你说执行会彻底吗？不行，流程这个东西一开始就要僵化，不要给任何人提意见的机会，执行的时候就要狠，要有力度。流程做出来之后先僵化，就是流程给你照着这个做不做是你的事，好不好是我的事，当一个人对流程没有把握的时候，通常认为有这个问题有那个问题，还是按照过去的习惯和经验评判你，所以不要给他任何的机会提意见，就是告诉他做出了问题我负责。
僵化做到了之后，经过三到五个月的时候沉淀下去，第二步再优化，这个时候可以将各个方面的人请来告诉他这个流程有什么好的地方不好的地方，你不提我就找你。第二个过程是叫再优化，流程如果要不断的优化，过一个月优化一回，过一个月优化一回不是叫流程了，要一段时间相对来固化，这就是第三步了。我们在任何企业推任何制度或者流程的时候要有三步，这个时候的领导人要有相当的魄力。僵化、优化再固化，流程这个东西，两年的时候固化已经算是比较长的时间了，事实上不可能存在永远固化的流程，所有的流程都需要不断的再优化。麦当劳怎样解决流程优化的问题，两个方法。第一个，差不多过两年左右的时间，我们将麦当劳圣经“执行圣经”，所有连锁店都拿来一把火烧掉，培训中心的经理烧，然后每个人签字画押将新的领回去。但是有时候流程变成没有那么大，不值得烧掉，我们采取补救的方法叫“贴纸”，将某一页第几行到第几行的内容提前打好，往那里一贴就完事了，用这样的方法简单一点。
贯彻流程也是三化，僵化、优化、固化。我们要遵循一个制度叫不折不扣，没有人可以对流程打折扣，绝对不可以。很多人问我在这么大的企业范围内一下子推行不到百分之百怎么办，我就给你一个建议，不能打折扣，但是可以先试点。我在这一家店管理人员集中精力解决这家店的问题，然后这家店再尝试优化再固化，往其他点推广。我们过去交过学费，你们今天不用交学费，可以站在我们的肩膀上往前走，聪明人在一块不是知错就改而是他错我改，这样的学习方法成本更低。
很多人曾经问我一个问题，标准化的东西会不会将我们搞的太僵化了，会不会削弱我们的个性，答案是不会！所有的标准化只是对某一个步骤的要求，对其中某一个具体事项的要求，不会损伤你的个性。就像解决客户投诉一样，七个过程八个步骤，这八个步骤告诉你第三步倾听，可是怎么个倾听法没有做坚决的要求，你可以发挥的。第四步解决问题的方案提出来，A方案不行B方案，B方案不行还有备选方案，或者询问顾客打算怎样的解决。这个方面的东西其实有很大的弹性和灵活性，我们不要以为标准化的东西可以削弱我们的个性，如果将标准化用的僵化了，流程的东西也会变成双刃剑，可以帮你也可以害你。各位有没有到政府机关办过批公文类的事情，将标准和流程已经僵死了，那是最可怕的。在麦当劳我是跟大家说一下如果顾客购买汉堡、薯条的时候，大薯条配两盒，小薯条配一盒，是这样的标准，但是有顾客说薯条的番茄酱不错，再给两盒，给不给？可以给的。我们就是提醒大家，有一个标准的配备，也有灵活的对待，如果告诉顾客汉堡包配置就是这样的，顾客说我希望多一点番茄酱也可以。不要完全的看死，一定要在这一块灵活的使用。如果流程的东西固化死了，最后也是没有意义的。
流程在开发的时候要有高度的创造性，流程在执行的时候要坚决彻底不折不扣，流程在发挥的过程中可以有自己的灵活性，但是在原则的范围内，我们强调持续性，永远不要满足。各位，一个企业如果我的流程本身在业内是最好的，但是两年三年之后如果不优化，竞争对手就会模仿并且超越你，这样我就提醒大家，持续性的改进这是一个必然的结果。最后送大家一句话，输血不如造血，输血就是引进职业化的人才，造血就是引进一套系统不断的培养职业化人才。造血贵，但是一旦有了一个系统复制人才就很容易。输血救人一次，造血救人一生，不要责怪你的员工执行力不行，先检查你企业的流程行不行。很多老总跟我交流的时候说我有雄心勃勃的战略但是下面的人执行不好，在他看来执行就是基层和中层的事，但是其实真正的执行力是系统，系统的东西谁能建？一定是中高层。套用国有企业的一句话，一个企业的执行不力，往往根在领导者，他们有一个顺口溜特别有意思，“问题就在前三排”，前三排坐什么样的人？“根子还在主席台”，主席台就是NO.1。我们现在是在归结整个企业执行体系的问题，所以各位不要说执行是基层的问题，下岗职工在过去的环境里做的不好，但是到了麦当劳通常可以做的很好，这是谁的问题？所以这是企业整体的系统和环境的问题。
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接下来的内容比较简单了。我跟流程相关的内容都在大面积的展开，下面是两个具体的流程，一个是人员流程，一个是运营流程。这两个流程是我们今天下午的内容。
企业里人才一定要用流程去复制，不用流程复制造成的差距有多大？我写过一篇文章，被很多国有企业流传，叫“将信带给杨元庆”，我本来不是写这个名字，不知道被那一个记者改了。我写的是中国一流企业和世界一流企业对比的问题，麦当劳我做过，联想我也做过，我自然有比较权。我在比较的时候说到一点，在麦当劳平均培养一个执行人才，基本上这个岗位六个小时就够了，所以在麦当劳培养一个员工，熟练工种需要六个小时，但是在联想一个月左右，这就是中国一流企业和世界一流企业的差距，一个靠经验，一个靠流程。麦当劳当流程进行复制，而联想进行传帮带。每年的寒假和暑假，麦当劳都要从社会上招临时工，其实就是从大学生中招，这些大学生本来只有20天时间的寒假，去掉休息日剩下13个工作日，按照一般企业的训练步伐，基本上教到八九不离十，然后就告诉你不来了。但是为什么麦当劳敢招，训练一个人需要6个小时，剩下的时间都是可以工作。如果你的企业根本没有业务流程，员工培训找不到素材，很多企业做不了这个工作，就是因为没有流程再造的过程。
人员流程就是先人后事。很多的企业是人员的发展滞后于经营的需要，有人告诉我销售额比去年增长30％，我问他人员的素质有没有增长30％，没有就是问题。管理有没有跟经营相匹配，如果没有的话管理就滞后于经营，迟早会出问题。所有的老板都要懂一个道理，了不起的人做了不起的事情，战略虽然好如果没有人执行又该如何？我们说执行力三大流程的时候，人员流程放在第一位。从古到今都是这样的道理，从古代开始你看看三国当中，刘备是先有三顾茅庐，先有桃源三结义，后有三分天下。这样一来就带来了一个启发，在企业中找到一个优秀的人才之后，这个人可能会改变企业的战略。
优秀的人找优秀的人。你会发现企业有一个特点，企业的领导人是学习型的人，下面的人也跟着学习。如果企业的领导人关注规范化，整个企业都会关注规范化，这是上行下效。我们说优秀的人一定会吸引优秀的人。如果是合适的人在车上，那么激励和管理就不再是问题。如果找到真正的职业经理人进来，他个人的激励和管理不是问题，因为他懂得自我激励和管理。假如车上坐的人不合适，是错误的人方向对错都无关紧要，方向对了也执行不到底，方向错了问题也不太大，因为执行力不行。我们说战略虽然好，谁来做呢？首先要做人啊。麦当劳进入中国之前，已经花了一千六百万，80％都是在招人和训练人，所以是先人后事。一千六百万在训练人，要舍得啊，各位可能说麦当劳财大气粗，有什么钱，麦当劳在中国前五年都是亏的，开一个店亏一个店，从美国配套过来的做汉堡、薯条的生产线都做不满，一个月开两天的生产线都够店一个月了，赔的一塌糊涂，第六年才开始赚钱。第六年为什么开始赚钱，就是我们当年开的第一家王府井连锁店，被李嘉诚吞并了，我们趁机要了不少钱，所以刚好打平。但是有一点，麦当劳舍得，投资在培训上。
人力资源我们可以作为价值资源来衡量。为什么我们说人力资源是一种价值资源，在企业当中招人是一个价值评价的过程，我们要衡量一下到底你是半斤还是八两，这是招人的时候价值评价。第二个培育人是价值提升的过程，你本来进来的时候是这样的状况，现在我通过培育将你的价值拔到更高的层次。第三个用人是价值实现的过程，我想再好的人进入到企业，如果不会用，价值不会变成钱的。第四，这个人培养的挺好，招的也不错，但是说干了半年就走了，这钱就打了水漂。所以招育用留都是用价值一条线串起来的。
执行力是招聘出来的，执行力是训练出来的，执行力是淘汰出来的，这是我想跟大家分享的。首先我们一起看一看执行力是招聘出来的。有些片子你看得懂我们就跳了，说多了没有太大的意义。对于企业来说，从一开始招什么样的人进来，就决定了这个团队、这个部门、这个个人的执行力是强还是弱。很多企业在招聘的时候是在浪费时间，或者是凭感觉、凭经验招人，这是不应该的。招人也应该纳入到流程化的过程，真正的招人是分为六个步骤的。你们不是做人力资源的，很多的时候我们没有必要进行这六个步骤，但是我们可以说人力资源的标准。一开始就是找对人，要确定这个人是很重要的，假如因为人力资源经理跟你说我们招了五个人，但是这个人干起人顶十个人但是只付了八个人的钱，值不值？值。所以不要认为企业工资最高的人才是最贵的，企业给他的回报低于他给企业创造的价值，这样的人是能够给你带来附加值的，你不要看这个人的年薪八十万说是太贵，但是要算这个人如果创造的价值更高那这个人就是免费的。什么人最贵？执行不力者，就是给他五百块钱，但是没有创造五百块钱的价值，而且还给你带来了破坏，这个人最贵的。
来看一下执行人才的标准。有一个故事“鸭子和老鹰”，大家都熟悉这两种动物，我们将鸭子比喻为执行不力者。我们先来看一下鸭子的特点，鸭子只会嘎嘎叫，早上醒来的时候嘎嘎叫，喂食前嘎嘎叫别，别的鸭子偷了他的饲料也要嘎嘎叫，有一件事不满意还要嘎嘎叫，只有高叫没有行动那就是鸭子。其实鸭子和老鹰都会飞，只是老鹰在长空翱翔的时候，鸭子只在水面上飞。鸭子嘎嘎叫的内容无外乎是借口、理由或者是抱怨，你想一想公司里养了一百只“鸭子”，可能永远是在骂领导、骂体制，总有一天鸭子会变成烤鸭，而老鹰却是老板的挚爱，注重会被放飞。我们将鸭子和老鹰做了一个对比，鸭子躲在池塘的一角嘎嘎叫，一动不动，老鹰展翅高飞，相信只要付出就会有回报，而鸭子的行动迟缓，跟领导说我只能这样，而老鹰展翅翱翔执行有力度的问题。一个是卖嘴，一个是卖力，当然最高的境界是卖命，那个就要靠文化了。鸭子责备不如意的事情，老鹰改变不如意的事情，鸭子天生胆怯，不敢冒险，老鹰也会恐惧只直面现实。鸭子的面前只有一湾水，而老鹰的视野一片天。鸭子消极，说这个事我真的做不到，老鹰积极说这个事我怎么样做到。鸭子在一起基本上是天天叙说企业负面的事情，甚至为了摆脱个人的责任开鸭子大会，这个事跟我没有关系，但是老鹰老是说正面的事情，他会看到这个今年比去年进步。鸭子为问题寻找不错的借口，老鹰用行动寻找解决的方案。鸭子相信企业的问题太多无从下手，老鹰坚信问题再多也没有解决问题的办法多。鸭子常常记恨，老鹰懂得宽容。鸭子在每个机会里找问题，老鹰在每个问题里找机会。鸭子将精神放在问题上，而且只会空谈，老鹰将时间放在解决问题的方案上，懂得去实践。
这就是执行人才和非执行人才的区别。在你的企业环境里，鸭子和老鹰随处可见，在这个社会鹰成了执行的典范，而鸭成了抱怨大王。每个领导人都要问你们身边的人，你们必须要做思想政治工作，没有任何事情比这个事情更重要，你不讲你的员工怎么会愿意做鹰？所以在国外的公司里这种思想政治工作非常介意，称之为“辅导”，但是我们有时候在人的问题上花的时间太少了，在我的领导力课程中不断的强调小企业做事大企业做人、小人物做事大人物做人。在我们每个生命里都只能做一个选择，鹰还是鸭的问题。鹰和鸭反映出执行人才和执行不力者的状况，各位你知道吗，如果你遇到一只老鹰和一只鸭是不同的。当年我在一家酒店定了一个房间，结果时间错了一天，定了的那天没有去，没有定的那天人到了，到前台一问定的房间呢，没有了。我就火了，后来一查是我的时间定错了。如果遇到鸭就会说这是你自己的错，我们这儿的房间已经满了没有了，各位如果遇到鹰会怎么说呢，先生你昨天定的房间已经过期了，我愿意帮你找一找，如果实在找不到标准房间，有行政楼层愿意住吗，我问多少钱，回答了，然后我说太贵了，公司包销不在范围内，然后我问能不能打一下折，回答说问一下，最后结果是比标准间就贵10％，可以接受吗？我说可以，刚好在标准范围内。鸭在这里，只要我认为事情跟我无关我就不做，而老鹰想的是如何挽回顾客。
寻找什么样的执行力人才，当然是鹰。基本的原则，不求最优秀，但求最适合。如果是做窗口性的行业，对人员的素质要求不是很高的话，这一条对你非常适合。我们在选人的时候，一定是基于能力选才。今天我们是HR精英俱乐部，谈的最多的就是能力模型，企业在选人的时候，一定要从能力模型出发，我们在麦当劳环境里称之为“能力词典”。每一个岗位、每一个职位，都必须很清楚的写出来，完成这个岗位要具备的核心能力是什么，各位回去要做这个工作，没有这样一条作为前提你招人是瞎招，所以我们要基于能力进行招聘。中国有一家国有大企业，世界五百强企业，最近在找一些专家帮他们做能力模型，做完了之后，其中有一位专家是我的朋友跟我说在这个企业里，某一个油田中，我们将能力模型做出来之后，最后发现如果这个企业的人员真的可以胜任能力模型的要求，按照当前的利润和销售额的话，大约需要三万人就够了，但是现在有26万人，你就知道有多少人在混、看报纸、喝茶。这是我们的中石化。我在清华有一个学院找到我，说你讲的课对我的启发不小，我决定找一些职业经理人跟我一块工作，然后他找到我跟我说人力资源这一块的人就拜托你了，我说好，你需要什么样的人，他说你看着好就行了。他有什么要求，没有，我说这个总经理真的很可爱。我说你好歹要告诉我找他要到企业里做什么，有什么样的能力要求，我们顺着这个藤去找，总得有一个要求然后我给你找，什么都会的不好找，价格也贵，成本就在浪费。所以这位老兄逼的说出了两句，德才兼备。哎哟，我在清华的时候，干不过那些老教授，他们天天在讲茶、道、易经，我说我什么都没有学企业也可以管得很好。企业的管理一定要简单，中国传统管理中的易经学一点问题不大，但是千万不要让企业里中层管理者都去学这个，最后公司里就成了“柔道”。跨国公司企业人际关系就是要简单化，最好这个方面的情商很低。
我曾经说过大道至简，就是将流程做的简单一些，我是这个意思。中国最欠缺的不是道和士，而是术。我们所有的岗位都要做能力项要求，符合了就进来。要做店长，很好，核心能力有七个方面，够就升迁，不够再等等，所以麦当劳对所有人员的能力要求是非常清晰的。你不需要像麦当劳搞的那么精深，但是起码要做的八九不离十。一个人从零考到八十分比较容易，但是要从八十分到九十五分比较难，但是现在我们很多企业都是在六十分以下，真正将HR读懂读透可能不多。接下来几个不同的企业，在选择方面有什么不同。
首先是GE的执行力好不好？好！其实执行力就是从杰克·韦尔奇来的。第一是Energy，要有热情要有激情，才能将工作做好。第二点要有责任将自己的热情向别人身上传递，这就是Energize。第三点就是要有决断力、弹性度，这就是Edge。这是杰克·韦尔奇早期的评选方法，如果三个圆圈都是满的时候才可以录用。有一次韦尔奇跟他的人力资源长官一起到美国北部地区考察，随便考察一下当年招聘过来的中高层人员，结果发现三个E都是满圆的，招聘过来的人，这些人的绩效在半年内非常大，这时人力资源主观就跟韦尔奇说了看起来我们考评的时候丢掉了一个标准，为什么圆圈都是满满的但是差距这么大呢？丢掉的所谓标准，就是第四个E，你们知道是什么吗？就是Execute，也就是执行力。韦尔奇选人就是按照4E1P进行选材，P其实也是激情、热情，我认为是重叠，就没有放进去了。我不知道外面有没有“赢之道”这本书，这本书都是在讲这个内容，你可以看到他对4E1P的内容是什么，这本书写的很具体，对4E1P有很详细的见解。
麦当劳跟GE的选材标准不一样，我在麦当劳干了这么多年，回过头来总结和反思，我将麦当劳每个岗位的选才标准，基本的原则放在这里。第一，不用花瓶看水平。各位，花瓶是什么？花瓶中看不中用，你很少看到麦当劳哪一个员工长的很漂亮，这说明选人没有按照标准来。过去在美国的时候不是没有，是有，长的漂漂亮亮选过来，但是这些漂亮的小姑娘在公司里上班，注意总有不三不四的人吃完了不走，如果安排在厨房里面不出来，那些人就会说让某某出来。第二条标准，不用天才用适才。什么意思？如果这个人过于聪明坚决不要，这是对员工阶层。天才是标准化的大敌，如果这个人是天才，天天就是琢磨着将你这个标准改一改，麦当劳聪明的员工明明让他这么做汉堡包一下子一下子的来，但是他就不乱来一通。要懂得将天才放在什么位置，放的不好聪明反被聪明无。第三个原则，就是用生不用熟，我当年是大学老师，一路过关到麦当劳，但是别的企业我应聘过三个单位，因为我是老师没有企业经验，不要！麦当劳刚刚相反，如果过去有餐饮经验不要，我正好符合没有。如果前三条你都符合，就有机会进去。第四个，麦当劳认为学习经历仅参考，执行力至关重要。学然后知不足，学历代表过去，只有学习力才代表将来。我看到很多企业家的素质不高，麦当劳的总裁问学历不好开口，因为初中没有毕业，但是现在到处讲课，有机会到芝加哥参观一下麦当劳的大学，全世界一流，64个国家的语言同声传译。在麦当劳具备了这些条件，可以进去，换句话说麦当劳是找标准化执行的人才为主，这是麦当劳的选择，跟GE不一样。
微软选人按照什么标准呢？微软强调的不是标准化，而是强调创造性，所以比尔盖茨写过一本书，“寻找最出色的人”，我看完之后总结了几点，第一就是带着好奇心进微软，这是最重要的一点。微软强调创造性，好奇心对他们最重要，比如说面试的时候微软的主考官会问你为什么大街上的井盖是圆的不是方的。（现场回答：好搬。不会掉进去。面积最小。）都可以，但是有一位哥们说做成方的也行。这就是好奇心。他说，在中国，如果要做成方的可能更好，因为中国下水道的井盖老丢，因为圆的好滚，如果是方的可能会减少30％的丢失率。这个问题回答完了之后，基本上这个面试是通过了。我给大家讲这个事，真正的找人才一定是基于企业的战略而来的，你的战略是什么样的，微软重视系统创新，惠普强调的是一种技术，麦当劳强调的是标准化执行，如果你的企业是在做规范化、流程化、规模化，而且不断的往外复制，尤其是像酒店等等，其实都是要找什么样的人才，标准化的执行人才，天才放在总参谋部可以。一个企业不是说你智商太高不用你，不是这样的，而是一线更多的人是怎样的。这是第一点，执行力是招聘出来的，不同企业招聘标准不同，执行力人才和执行不力者是有对比的。
第二执行力是训练出来的，训练是你最好的投资，训练有素的人才是企业最大的竞争力。2005年世界反法西斯战争胜利60周年，我在家里坐在那里看电视，俄罗斯红场的阅兵式，部队走的最整齐的是那一拨人呢？就是这些人（图），雄赳赳、气昂昂，这一拨人是一流的。比他们走的差一点的，这些人是六十年前参加过世界大战的老兵，个子高矮就没有那么整齐了，那个时候是个人打仗就抓过去，1.8米和1.6米都可以。这些老兵从他们的身上依然可以看到他们当年军人的影子，这说明六十年前接受的培训，到今天仍然是在受益。比老兵走的最差的，看看就知道了，各国总统，走的希里哗啦，没有受过训练。为什么他们走的最差，没有训练，也没有人敢给他们训练。随便说一句，优秀的公司无一例外都很重视培训，诺基亚、西门子、麦当劳等都有自己的训练学院有自己的大学，统计的结果表明在人的身上投入一美元进行培训，可以连续三年获得三十美元的成效，要不然这些跨国公司你以为他们傻啊。
企业怎样进行培训，第一个是员工训练系统怎样建，第二个管理训练系统怎样建。休息十分钟，回过来我们继续。
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章义伍：在企业中怎样训练管理层、怎样训练管理者？有两个训练系统。
第一个，员工层面，我们说企业要创造终身职业生涯训练的过程，到今天为止人们对于培训的观念还没有到，不是说所有的地方都可以像广州这样形成学习氛围。我发现一个特点，经济最发达的地方对培训的投入度越高。我昨天晚上开玩笑说，最近几年我去东北的次数比较少，最近在抬头，沈阳这个地方在拓展，可能还是觉醒时间的问题，到最后是形成了正向循环，我甚至在很多地方发现有很多人愿意花钱买票，请他的朋友一起来听课，因为他觉得请朋友吃饭相当于没有吃，但是听一堂课，如果是值得的效果还不错，这反映出人们的重视程度。
我的建议是中国在教育方面投入的，是占整个国家财政收入的4％，企业要设法拿出你自己人员工资的2％，这个数字不高了，拿出来做培训。优秀的公司在这一块都是有立法的，尤其是像麦当劳这样的企业，在培训方面是真舍得，每一个管理人员，每一年差不多接受20－30个工作日的培训，过去我们每年几乎都有两次出国的机会，到美国我就去了四次，去一次就是十万块。第一次、第二次还有新鲜劲，第四次去而且还是同一个破地方，刚好赶上我买房子，家里没有贷款，90％一次性要付，我在北京很远的郊区买了房子，是12万块钱，93年前后是天文数字了，我就在琢磨，这边交房子是十万块钱，那边培训十万块钱，如果能对接一下就好了，跑到美国学一个月时间，学完了就多长一块肉？不可能的。所以我说如果将到美国、新加坡培训的钱，折合成人民币，哪怕打八折给我也行。老板把眼珠子瞪圆了看我，我也不敢说了，其实心里真的这么想。麦当劳的特点是在工资的问题上跟你很抠，抠到没有办法说它，但是肯德基在这一块做的很好，所有麦当劳的人只要过来，一定层次的管理人员，给你2倍半的薪水，你的孩子可以上国际学校，这一条也很好，还有一条配一辆车。肯德基看人家多么聪明，坚决不自己培养人才，都是从这里挖。我当年的老师、很多同事都在那里了，麦当劳在工资上很低，但是在培训上极其舍得，这一点很不简单，需要勇气。去一次美国十万块钱，新加坡去一次五万到八万没有了，学完了还要找一个华语地区呆一段，到了一定层级的管理人员都是这样的。
员工的训练系统怎样建，简单来说就是四个一工程。一支优秀的训练团队，在基层当中这些人员谁来训呢？要找到这个人，这个人就是我们的训练队伍。麦当劳的经验，我可以告诉你，是每七个人配一个训练员，7：1。你在麦当劳里有没有看到穿的制服一样，但是戴的铭牌不一样，在麦当劳没有一个职位是领班，这个领班就是训练员，这说明主体的工作已经从管人转人训练人。什么时候训练？找不忙的时候训练。餐饮行业有一个特点，中午和晚上那一阵子很忙，中午一点半到五点之间，生意不是很忙，刚好进行训练。我看到很多企业将这段时间浪费了，有时候我跑到中餐厅去，刚刚好我也去的早一点，因为赶飞机，到了中餐厅没有什么客人，服务员一二十个站在那里一排，特别热情，进去的冷不丁给你一个招呼“你好，欢迎光临”，吓你一跳。有时候员工看的比顾客还多，难受，所以有时候流程没有必要弄死了。不忙的时候要进行培训，七个人配一个训练员，将在业务前线最优秀的骨干做培训，很多企业舍不得，说这个人做业务是一流的，做培训划不来。就像以前我在普尔斯马特，我看中了一个经理，我想调过来做培训，总经理舍不得。后来我说二流的老师带出来的是不如流的学生，一个人自己做的都不是最棒的，那儿有自信给别人讲好啊？我在麦当劳就是做业务和培训交叉进行，在营运和训练、业务之间要进行交叉，一个人在做培训的时候，要想实战型强必须要做过业务，麦当劳培训中心的人从来不是从那一个大学招来的，一定是做的最好的业务人员来做培训。我在麦当劳中国的十个经理人当中，是走的最快的一个，对外招聘的十个人当中。麦当劳部门经理以上的干部，如果谁说没有给别人讲课，没有做过训练，那真的是打着灯笼都找不着。
大家要自己都要去讲课，人家讲两天你讲两个小时就可以吧。中国有一句话叫教学相长，当你教学的时候你可以将你的知识总结提高到一个新的高度。而且教也要会教，有的人教完了效果不明显，那是教的方法可能不对。我编了一首训练歌，读一遍给大家听，“说给他听，做给他看，让他做做看，做的好夸奖他……”，先讲然后放录像带，将所有岗位的流程都拍下来，你想一想教材统一不统一呢？统一。将到那一步停下来解释一下，这个训练员非常好当。一个系统的训练程序，麦当劳训练人是按照步骤来，接下来师傅在现场做你在旁边看，然后再接下来你做师傅看，然后还要不要师傅在这里，可以走了，员工自己在这里练习，然后找师傅说可以了，师傅画勾放到他的训练档案里，表明他有这个资格。麦当劳训练人是闪电般的速度，但是前提是要有流程要有录像带，你以为很难其实都是很容易的，基本上录像带就是五万块钱就可以搞定，自己亲任导演和编剧，普尔斯马特我就是亲任导演和编剧。麦当劳中国跟美国不一样，美国都是开车吃的餐厅，而中国占的比例很少，美国占60％以上，所以我们也是按照中国的情况来做的，说是全世界统一也是不可能的，统一不了，因为毕竟还是有本地化的问题。
训练工具首先是SOC，然后就是录像带，然后就是一体化的追踪手段，有人问我训比较容易，早期做也可以坚持，但是做到一定程度的时候又回去了，问我怎么办。这就需要靠强大的追踪体系，麦当劳一旦你通过这个岗位鉴定之后，未来的一个季度当中，哪一天会有一个管理者拿着SOC站在离你一丈远的地方追踪你，做对了一步，洗手了没有洗了就打对勾，没有洗就死定了。但是也有人告诉我，章老师如果服务的六部曲只做了四步，那就只能取消他的资格。我们也会发现这样的情况，前台服务是六部曲，他觉得你好光临要不要无所谓，还有谢谢欢迎再来这一步不要也行，上来就是你要什么啊，这就不是麦当劳了，各位也有人干这样的蠢事，如果第一步和第六步都没有做，很简单，叫员工将抽屉关上，然后叫到员工休息室谈一下，问他是否通过了前台工作鉴定，说是通过了，然后知道前台服务要求，一二三四五六都说的很清楚，然后说我刚才观察说你有二条没有做，员工就说今天太忙了下一次我一定注意，但是不行，马上回去重新做鉴定，就像开车满了12分重新考。绝对不能纵容，一旦纵容就会有一种气氛，对我们的执行是不利的。
厨房区可能有九个岗位，大厅可能有五个岗位，如果你在这个区域中通过了其中一个工作岗位，我们给你的铭牌上贴一个颜色铜点，如果你这个区域一共有五个岗位，你通过了三个，我们就变成了银点，如果是这个区域所有的岗位都通过了就是金点，然后你就可以变成训练员了。在麦当劳跟沃尔玛一样的，就是交叉训练，中国的企业因为没有流程、没有录像带，没有一体化的训练方式，训练一个人难死了。他们因为有这样的工具和系统，训练一个人很快，培训一个人成本很低，可以各个岗位都训练，麦当劳员工是全材，他们什么都会，所有的管理人员也是人人都会。这样一来，即便这个人不在，随便抓一个人也可以补充岗位。有时候我们这个岗位走掉之后，其他人也不会，中国的工人也是很奇怪，电工就是电工，水工就是水工，钳工就是钳工，一生做好一件事，这个方面做的很好。我们家装修的时候，开关好像坏了，等了半天迟迟不来，一来就是三个，就是没有一个人什么都会，其实培训一个人什么都会根本不难。我也可以随便告诉大家，没有一个人可以在一个岗位上永久做一件事保持士气。我以前值班的时候，所有人都很喜欢跟我一起工作，员工来了时候我就问员工今天最想做什么岗位，他告诉我今天我要做牛肉饼，那个岗位是最有挑战性的。我说好，给他放过去，他还有点将信将疑，结果到那个岗位干了不到五分钟跑回来跟我说某某让过来之后跟我搭档可以吗，我说可以，那天他们的工作特别好。又过了一段时间，到了五一，我告诉他你在那个岗位工作的最棒，不需要我操心的，今天真的很忙，这个时候就算是他不喜欢的工作，他也会跟我说那就打柜台吧，那个速度真的是快啊，前面不管是多少人，他作为一种挑战，其实这也是一个奖励机制，他学的岗位多自然也好。
我也可以告诉你很多企业的HR，什么人可以做到人力资源经理，招聘做过了放上去了，但是不一定绩效考核、薪酬体系、员工关系、人力资源开发等等懂不懂，那是不可以的，外国公司都是这样的特点，主管做招聘、薪酬体系、员工体系，起码是八九不离十，才有机会拔到人力资源经理的位置，因为这个位置对你的能力要求写好在这里。如果你拔上去了，我恭喜你，但是一定要补这一堂课。这是员工训练系统。
管理的训练体系，我用这张片子跟大家解释。在企业当中一定要建立分级管理体系，企业当中的管理者，有时候你不管是什么样阶层的人，听课大家一定要注意，一定要从能力需求出发，我把我当年接受的一两次课程计划放在这里，我大概接受了八十个左右的课题，这些课题都归结为某一个系统性的课程中，当我做麦当劳见习经理时，我完成的课程是BOC，就是麦当劳管理人员最基层的培训课程，五天的时间，大概讲十几门的课程，核心的一点就是告诉你客户满意。你的管理人员进来的时候，不跟你讲什么是销售什么是利润，顾客满意就行了。我第一次学习这个课程很有意思，学完之后每一个人一个礼物，沉甸甸的，我知道肯定不是钻石，打开之后发现是一块石头，写着一句话，客户满意的规则，规则一客户永远是对的，规则二如果顾客错了请参考规则一。当然每个企业都有自己文化的延伸，这句话被我们篡改的N次，如果遇到老板，我们就改为第一条老板永远是对的，第二条如果老板错了请参考规则一，老板通常会很开心。其实我跟你说，你跟老板对着干你自己损失巨大，你没有办法挑选你的老板，你偶尔有一点机会可以挑选你的员工。我们的上级很多都是新加坡、香港、美国人，但是他就是老板，直到有一天我跟他混到一半齐的时候，我比他做的好，但是我的工资就比他们少五分之一。这个规则搬到家中，就又改了，太太永远是对的，第二条大家也都知道了。对于周围各种各样的人你都可以这样想，赢了嘴输了心划不来，有的人是大智若愚，被人欺负了还是笑咪咪的，这样的人我最喜欢了，永远是将道理摆的非常清晰的，你别跟他玩了，这种人太精明了。所以做大事者，在这一块是不那么的…。
然后做副经理的时候，我参加的BMC课程，是麦当劳小学课程。然后到一副，是接受IOC培训，值班怎么巡视，看什么东西，看品质、服务、清洁、人员的状态，从外围看起，LOGO干净不干净，还有卫生间。做到第一副经理的时候，是中学的课程，着重是成本控制的问题。到了店经理的时候，就是AOC，是大学的课程，这个课在美国芝加哥完成，学完之后到新加坡实习一段时间。完成这个课程之后，才有资格做店长，等到营运督导，管四到五个店，现在七到八个店也有了，当你做到督导的时候，你会发现自己的实权变得少一些了，麦当劳的督导就像是一个顾问一样，虽然这个店归你管辖，但是你要像一个教练一样带动能力和意愿提升。麦当劳的督导看起来文质彬彬的，是领导及服务、领导及教练。我到美国去更有意思，一位督导上来给我递了一张名片，我问他是什么级别，他说没有什么级别，就是一个顾问。
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