1992年，当美国强生公司（Johnson / Johnson）的明星产品——邦迪创可贴（Band-Aid）——全面进入中国市场时，“云南白药散剂”却逐渐淡出了城市消费者的视野。此后数年，邦迪在中国市场发展迅猛，也为小面积开放性外科创伤的快速治疗建立了一套“标准”方法，这让众多竞争对手纷纷黯然离去。在2004年《中国医药报》的一份市场调查中，邦迪创可贴消费者购买率高达44.5%，是云南白药外用散剂的20.19倍。在中国创可贴市场，邦迪的市场占有率一度高达70%.从药理角度看，邦迪创可贴并不是药品，其在材料科学方面的不断创新是邦迪成功的关键。因此说，作为在快速止血产品领域的直接竞争对手，邦迪对传统白药的“取代”，更像是市场理念与商业模式的成功。

　　大约8年后，云南白药找到了挑战邦迪的办法，这似乎有点意思，简单说就是：往“邦迪”里加点“白药”！云南白药董事长、总裁王明辉对此颇有自信。到了2006年，云南白药创可贴与邦迪的市场份额比由2000年的1：10升至1：2.5，成为国内市场第二大品牌。在含药创可贴市场，云南白药创可贴市场份额高居首位。

　　在创可贴市场的突破，对于云南白药公司而言意义非凡。在过去一个世纪内，这家传统中药“贵族”企业致力于白药生产，进入20世纪90年代后发展开始放缓。1999年6月，37岁的王明辉调任云南白药总经理，他的任务是为公司找到新的增长点，“寻求超常规的发展速度”。这话听起来有些离谱，要知道，“云南白药”可是拥有百年历史的国家级中药保护品种，要在它的保密配方上搞创新，几乎是不可能的事情。况且，离开了“白药”配方优势，王明辉的任何创新都可能面对十分激烈的市场竞争，还会引起企业内部管理动荡。对于任何一家寻求变革的企业而言，这可是件“危险”的事情。

　　王明辉领导云南白药进行了一系列变革。通过在管理、产品与技术、品牌等方面的创新，“百年老药”焕发了“青春”。王明辉对此不以为然，他指出：“产品创新不仅仅是创造新产品，还应创造出新市场。因此，产品创新应与商业模式创新相结合。商业模式创新搞好了，产品创新才会有好的载体，新产品才具有生命力。”白药创可贴是王明辉创新思维的一个体现。本案例旨在说明，云南白药如何用邦迪的“方法”，整合各类市场资源实现“以强制强”，最终颠覆了创可贴市场的竞争格局。

　　创可贴

　　20世纪初，美国强生公司的埃尔。迪克森（Dickson）将粗硬纱和绷带粘合，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品。公司工厂主管凯农将它命名为Band-Aid（邦迪）。在英文中，Band是绷带的意思，Aid指的是帮助急救。

　　邦迪的诞生催生了一个新市场——创可贴（Flexible Fabric Bandage），又名杀菌弹性创可贴，其医药学名为“苯扎氯铵贴”（Benzal konium Chloride Patches）。目前，大多数创可贴产品是由具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长形的胶布，内层中间附以苯扎氯铵的白色吸收性强的吸收垫和一层黄色隔离渗透膜组成的保护性复合垫。

　　由于产品结构限制，创可贴只能用于小面积创伤应急治疗，从而起到暂时止血、保护创面的作用。如果使用时间过长，创可贴外层胶布透气不佳，就会使伤口及周边皮肤发白、变软，导致细菌继发性感染，使伤口恶化。因此从严格意义上讲，创可贴并不是一种外科创伤治疗药品。就许多非药创可贴而言，其功效很大程度上取决于纺织物与橡皮膏胶粘剂的性能，对生产商的材料创新能力提出了很高要求。

　　强生公司于1920年将邦迪推广到市场，当年销售收入仅为3000美元。此后80多年，强生公司凭借较强的纺织物与橡皮膏胶粘剂等方面的材料创新能力，不断完善“邦迪”的止血功效，使邦迪逐步成为全球范围内家喻户晓的治疗外科创伤的产品品牌。到2001年，邦迪累计销售量超过1000亿片。

　　云南白药

　　1902年，云南名医曲焕章根据明、清流传于云南民间的中草药物，创制出具有止血止痛、活血化瘀、解毒消肿、防腐生肌独特功效的伤科圣药“曲焕章百宝丹”，即“云南白药”，而其最早起源可能来自彝药。此后，“曲焕章百宝丹”演化为“三丹一子”：普通百宝丹、重升百宝丹、三升百宝丹与保险子。

　　1937年，云南马帮将“曲焕章万应百宝丹”运往全国用于抗日，不久成立“曲焕章大药房”向各地发售，形成一个颇具规模的集散式销售网络。为了使百宝丹的销售更加方便迅捷，曲焕章还在国内外一些大城市分别开设分销店和代销点，百宝丹声誉由国内走向港、澳、新加坡、雅加达、仰光、曼谷、日本等地。

　　1955年，曲焕章夫人缪兰英将秘方献给政府，百宝丹改由昆明制药厂生产。1971年，云南白药前身——云南白药厂从昆明制药厂第五车间分离成立。1993年，云南白药厂改制为云南白药实业股份有限公司，在深圳证券交易所上市。1995年云南白药散剂、胶囊与福建漳州片仔癀一起被评为国家中药一级保护品种，配方属于国家机密，为中国仅有的三个中药绝密品种。

　　1998年1月1日，云南白药胶囊和白药散剂（精）出厂价分别上浮35%、178%，零售价随出厂价而涨。当年，云南白药胶囊销售量增长11%，而云南白药（散剂、精装）则下降50%.市场对于涨价的异常反应出乎预料。公司董事会在1998年年度报告中阐述了销量下降的原因：

　　本公司生产的药品均疗效显著，深得用户的好评。但由于市场疲软，需求不旺，销售的终端工作刚起步，对市场开发能力不足，调过价的产品对销售有影响；假药泛滥情况有增无减，也对个别产品影响严重。

　　在上个世纪90年代，许多人将中药的“衰落”看作是与西药竞争的结果，西药以其成分明确、起效时间短、剂型服用方便等功效优势，在国内市场份额快速增长。邦迪创可贴也是在1992年进入中国市场，它的方便易用等产品特性吸引了很多消费者。不过，云南白药的药理功效并非如大多数中药产品那样存在一定短板，它的独特产品功效在某些方面要比同类西药产品见效还要快。首先，云南白药疗效神奇。在中国权威医学书籍《实用内科学》中，将云南白药作为治疗上消化道出血和咯血的常用中草药。作为一种誉满中外的伤科中成药，经过百余年的临床验证，云南白药确有独特、卓著的疗效。特别是在止血功效方面，优于绝大多数西药。其次，应用范围广。根据《云南白药治百病》资料的记载，云南白药含有多种活性成分，药理作用广泛，可应用于内科、外科、妇产科、儿科、五官科、皮肤科以及肿瘤、护理等113 种疾病的治疗。第三，中西结合。云南白药不但可以单独应用，也可和其它中、西药配合应用。既能内服和外敷，又能灌肠和喷药，还可擦浴。

　　1999年，具有销售背景的王明辉就任公司总经理。王明辉是地道的云南人，对那里丰富的药材资源偏爱有加。早年他曾在云南省宾州县学过中医，后来在县医药公司主持工作。此后，王明辉曾担任过许多不同职务，包括昆明制药厂销售副科长，昆明制药厂经营科副科长，中美合资昆明贝克诺顿制药有限公司副总经理，昆明制药股份有限公司董事、副总裁。

　　在上任半年内，王明辉对公司进行了彻底调研，发现云南白药产品在市场中存在三方面问题：1）产品虽好，但定位低端。云南白药神奇的功效虽深入人心，但长期以来的散剂包装给消费者一种民间偏方的低端形象，导致市场价格与内在价值关联度不高。2）产品市场边界狭窄。白药快速止血功能众人皆知，但消费者对白药的其他功效了解甚少。在市场整体对西药产品认知度越来越高的竞争环境下，除特殊劳动者外（如采矿等容易失血的工作），一般消费者对云南白药的关注度逐年降低。3）品牌形象老化。经过百年发展和西药市场的快速发展，云南白药的产品形象开始老化，消费者群体年龄大多超过40岁，年轻消费者群体认知度不高。

　　王明辉意识到，“我们不能坐享老祖宗留下的基业，云南白药应该也必须在新的市场环境下展现出新的生命力和旺盛活力。”在1999年年度报告中，云南白药公司董事会全面阐述了以塑造中国中成药驰名品牌为目标的公司全方位设计和重组计划：

　　1）资本结构整合和产权结构的改造，使公司跨上更高的发展台阶，同时也获得了更强发展后劲。2）以市场为中心销售为突破口，创新营销模式和内部运行机制，全面实施市场发展战略。3）着手建立真正能适应市场要求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系，为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。4）进一步强化管理和内部机制，建设为本公司市场发展战略的全面实施奠定坚实的基础。

　　王明辉的创新思维

　　从理论上看，在今天的市场环境下，“白药”保密配方的市场价值必须有助于生产出消费者需要、而且也愿意出钱购买的商品。而公司在20世纪后期的经营表现似乎证明，消费者需要云南白药，却越来越不愿意出钱购买。原因就在于，在过去的一个世纪内，云南白药公司是一家以白药保密配方为主导的医药生产型企业。尽管公司“核心竞争力”突出，但如此孤立地评价云南白药，使公司战略依然集中于如何保持“核心竞争力”层面。

　　当“邦迪”这样的竞争对手借助有针对性的市场竞争策略逐步改变行业游戏规则时，相对封闭的价值体系导致“白药”的资源价值被“扭曲”，市场扩张能力逐渐减弱。我们也可理解为，医用材料科学技术的快速发展，改变了消费者对于止血产品的认知，市场竞争由过去纯粹看疗效转向疗效与卫生、方便、快捷等多重因素的结合。云南白药对于“神奇”疗效的倚重，使公司似乎无法超越经济学所阐述的路径依赖性（Path dependency），“核心竞争力”几乎成为公司市场扩展的硬约束力。

　　以上分析部分解释了云南白药在20世纪90年代后期市场扩张缓慢的原因。当云南白药管理层决定实施公司变革时，他们的核心任务就是：如何通过产品创新，让“白药”保密配方成为一种有价值的市场资源，这也是公司制订新战略的核心。对于产品创新，王明辉的看法是：

　　产品创新的关键是技术储备与技术创新。产品创新不仅仅是创造新产品，还应创造出新市场。因此，产品创新应与商业模式创新相结合。商业模式创新搞好了，产品创新才会有好的载体，新产品才具有生命力。换个角度而言，产品创新是商业模式创新的附产品，商业模式创新也是企业管理创新的重要基础。