案例：李经理是国内一家大型食品公司销售公司的总经理，今年年底又开始了前后两头忙。一方面年底论功行赏时，要对公司一年的营销工作做总结；另一方面，要筹划明年公司的营销经营计划。由于公司是上市公司，董事会又向他下达了来年的利润指标。李经理心里很清楚，这个指标要想完成，可不是一件简单的事情！因为多年以来，公司一直采取根据销售业绩提取工资费用的管理模式，所以在人员培养、组织系统建设、以及品牌建设等方面欠下了很多“债”。明年的销量又要迈上一个新台阶，目标如何达成？对于整个团队的考核究竟如何评定呢……?

　　案例中李经理面临的问题是不是我们很多管理者正在考虑的问题呢？首先让我们看看他目前遇到的困惑都有哪些：

　　业绩考核单一化：多年以来，由于企业面临着十分激烈、残酷的市场竞争环境，公司提出了“销量与利润是企业发展的第一生命”的发展策略，在公司内部上下所有工作都围绕着如何提高产品销量展开工作，因此考核与薪酬分配也自然的与销量紧密结合在一起。尤其是对于整个营销团队，销量任务更是层层分解，落实到每人，与收入紧密挂钩。

　　其它指标表面化：对于一个团队的管理，如果只单一考核销售业绩的话，必定会带来很多负面的影响。虽然他在对各大区下达考核指标时，会考虑一些比如团队人员的培养、渠道满意度的提升、产品品牌建立等方面的指标。但是这些看似全面而科学的考核指标，它的执行与评定在销量这一关键参数的影响下，都显得浮于表面。只要各区域完成了年初制定的销量与利润任务后，即使其它指标的完成不尽如人意，公司通常不会有什么惩罚，即使有也只是象征性的批评，而一旦销量及利润指标未能达到，即使其它工作做得都很到位，年终奖励也会大受影响。

　　营销管理系统落后：由于以上这种单纯追求结果化的管理方法在公司成为主流，多年来营销团队从上到下都为了完成销量任务而努力，对于整体营销系统的建设公司反而不那么重视，因此虽然公司目前也算行业里的领头企业，区域早已遍布全国，人员也早已增长十几倍，但整体营销系统的建设一直以来还是停滞在公司刚刚起步时的水平，管理模式始终沿袭着十分传统的依靠人海战术与低成本战术的状态。

　　前途凶险，腹背受敌：从前公司是以渠道靠人多、终端靠促销、利润靠节省的模式，这些基本无法继续帮助企业获得更大的发展。由于前几年没有着重考虑系统的建设与人才的培养，目前又面临企业不断提升的高期望值，现行体系无法维持发展需要。同时，由于行业技术壁垒不强，并且企业自身也没有自己的一套“核心竞争优势”，新的竞争对手不断出现，原本已经十分激烈的竞争变得更加残酷。造成这种现象的根源就是我们众多企业一直奉行的单纯追求销量与利润、费用与工资提成制、结果化管理所造成的。如何才能避免这种情况、如何能让销量增长的同时系统也得到同步的改善与提高呢？在这里笔者与大家分享两种相互配套使用的解决方案： ADP销量目标模型和MBP工作分解模型，这两种方法配合使用，就可以使企业既可以做到健康有序的增长，又不会造成系统的失调。

　　ADP销量目标模型的全面考核

　　ADP销量模型从根本上颠覆了销量产生的原理。原来我们通常认为：销量=单位销量系ノ皇浚矗合渴瞧骄桓隹突Ч郝蛄肯客户数量，这是一种加和思想。而ADP思想认为企业销量来自于客户态度（A）、渠道能力（D）、产品价值（P）这三个方面即：S(销量) = A ?D 蟎 P,这是一种乘积关系。这一点目前在国际营销理论界被普遍接受，因此ADP模型对于销量的生成更加具有指导意义，它指明了销量的提升不仅仅是依靠销售工作做得好坏的问题，也可以从其它方面同样得到体现。

　　比如：企业希望今年的销量比去年增长100%，按照原来的理论，只有提高单位销量或增加单位数量两种方法进行销售工作，而在ADP理论的指导下，达到这一目标的选择就变得多了起来：S= A ?D ?P ，S增长100%，可以做的工作有：可以像原来一样单个提升D（渠道销售力）100%；同样也可以D（渠道能力）不变化，A（客户态度）提升100%；还可以三者均有提升，只要三者的乘积达到100%, S就会提升一倍。

　　因此ADP思想更加全面的解读了销量产生的原理，是对企业整体营销体系的一个综合评价，它更加符合企业作为一个整体的发展理念。从而使企业管理者评价下属工作有了关键的指标参数，从原来简单片面的单一考核销量转变为全面考核，并且由于考核指标的改变，团队在日常工作中需要考虑的其它因素也会从原来的片面转向全面，因此在销量保证的前提下，系统的全面建设也可以得到相应的保证。

　　目标考核和执行过程的空隙

　　目标设定思想的转变虽然可以解决下属员工片面追求单一指标所造成的系统建设滞后的问题，但是如果要想真正保证设定的目标（不论是A、D、P值中的哪一值提升）能够最终得到实现，管理者还必须考虑执行过程中出现相互间配合不协调，即执行力弱的问题。

　　一件事由一个人来做的时候，不论这件事情的最终效果如何，它都会有一个结论；一件事情由多人或者多部门参与的时候，这件事情常常连一个结果都没有，甚至不了了之。这就是在企业中执行力弱的真实写照。当一个人负责一件事时，直接对事件负责并且没有推诿的理由，一定会有结果；多人、多部门配合共同完成一件事时，一旦事情没有顺利完成，大家就会互相指责，且责任也很难分清。

　　我们的企业管理者们也看到了这一点，因此在相互配合完成工作的过程中都会在每个环节中指定部门负责人，认为这样就可以解决问题，但结果往往还是不尽如人意。这是因为表面上我们虽然设立了不同的负责人，但是对于这件事情的总负责人往往缺失，因此当事情进程受阻之后，并没有总体协调解决，即使安排人去进行总协调，由于此人对参与事件的其它部门人员没有制约措施，所以被协调者往往也很难服从。因此，事件最终还是被拖了下来，最终不了了之。

　　MBP管理模型下的责任分工

　　那么针对此现象，目前最为有效和科学的解决方法就是对所有需要配合才能完成的工作进行立项，并指定项目总监总体负责，赋予项目总监对项目参与者所做工作的评价与奖惩绝对的制约权限，从而以经济手段来加强对参与者工作的管理，这种方式就是接下来要向大家介绍的MBP（全面项目化管理）管理思想：

　　如图所示，一般来说，在企业中：新产品上市、促销、新产品开发等这些活动一定要各部门配合才能完成的工作，会被以工作项目的形式确立，明确总负责人、时间、验收的标准。各部门均会派出相关人员支持该项目，即：每个部门中的人完成图中的项目支持工作，而这个工作做得好与坏，能否通过将由项目经理决定，一旦中间出现问题也由项目经理进行总协调解决，必要时向更高级领导（上级领导）寻求帮助。而各部门人员除了要完成项目中的支持工作，还要完成本部门安排的内部工作任务，并且对部门经理负责。所以公司各部门的每个员工身上都会同时肩负两种工作：一种是本部门内工作，一种是配合项目的支持工作。这样就形成了一个矩阵式工作图谱，也就是我们常说的所谓“矩阵式管理”。

　　同时为了避免部门员工只听从本部门领导安排工作，而忽视项目中配合其它部门所要完成的任务这种现象的发生，一般会对人员薪资进行拆分，即：本部门工作评价由部门经理决定，发给工资；而项目中配合支持完成工作则由项目经理评价并发给奖金。同时为了避免由于两方面的数量与比例过于悬殊而造成的员工只在意其中某一方面的评价而忽视了另一方面的工作，一般会把工资、奖金细化成完成本部门工作任务与完成项目支持任务所得收入的相差额度不大的形式，而员工的收入与全年完成的本部门内部任务与项目支持任务的数量及评价直接相关。也就是员工完成部门内部任务与完成项目中任务对于自身收入都很关键且区别不大，因此员工要想增加收入就要将身上的两种任务都做好。采用这种项目化管理的方式可以从根本上解决工作中执行力的问题，同时也将每位员工的工作表现与收入进行了挂钩，相比较以往的那种工作评定不清晰或简单将收入与销量挂钩的方式有了一个根本性的进步。

　　因此MBP项目化管理模式不仅解决了工作中执行力问题，同时对企业整体人力资源建设中，比如招聘、培训的目的性，薪酬与工作的相关性，以及部门岗位设置与职责的清晰性上都有了相当程度的提升。

　　小结

　　综合以上两种工具模型，ADP模型帮助企业清晰了生存得以依赖的销量是从哪里产生的，进而明确了每年企业经营的方向与目标，并且全面考虑了系统的提升，提出了工作的方向与目标。MBP模型承接ADP中对于目标的效率责任化执行，把为了完成目标所需做的工作进行了项目化分解，分解为要完成ADP中所设定的目标每个部门自身要做的工作，以及各部门需要紧密配合才能完成的工作。并对每项工作以项目的形式确立了明确的时间、完成标准及相关负责人。同时将每项工作完成情况的好与坏与薪资完全联系，充分体现了多劳多得与每项工作与企业目标都有清晰联系的原则。同时在完成当年目标的前提下，充分考虑了企业长期发展所必需的系统建设与资源储备问题。

　　所以，企业要想长期稳定发展，一定要着眼于未来，注意系统的统一协调发展，片面强调增长是饮鸩止渴的方式。当然，企业发展单单有了正确的指导思想后还必须要有真正科学有效的具体解决方法，让我们的企业从ADP目标设定与MBP项目化管理开始，逐渐走向制度化和量化管理。

　　本文章已发表于《销售与管理》。