孙永玲在美国的塞伦学院获得了经济学与管理学双专业文凭，并于1989年获得美国十大商学院杜克大学的MBA学位。她于1993年创办了东大门咨询公司。1997年东大门转让给全球知名咨询公司--翰威特咨询公司后,她于1997-1998年担任翰威特中国区总经理。

孙永玲现为博意门咨询公司的创始与总裁，她的近期项目集中于商业战略的实施, 如流程改进与再造，以及把客户的商业战略和平衡计分卡、绩效管理以及奖金体系结合起来。孙女士主持了中国电信、DSM荷兰化学品、厦门信息港等公司的咨询服务项目。在中国已共为70多家跨国公司提供过管理咨询和培训服务，她了解中美两国的文化和商业运作，是一位杰出的咨询顾问和培训专家。 为此本刊记者就国内部分中小型企业的人力资源状况别采访了孙女士（以下简称孙）。

如何解决考核与激励之间的冲突？
在发展中的小型企业，行业的背景及本企业的实力导致提供不了有高吸引力的薪酬待遇，那么严格的绩效考核所带来的冲突如何解决呢？

孙：绩效管理的作用应该是激励员工努力工作、改进工作表现，而不是控制员工，从而导致与激励系统的冲突，造成员工的绩效与工作状态不佳。有效的绩效管理体系应该把公司的目标和部门以及个人的绩效考核目标结合起来。公司应该首先制定明确的战略和目标，这些目标再具体落实到部门和个人，转化为部门和个人的目标。这个方法能够帮助员工清楚的了解公司的方向，激励他们实现既定目标。

此外，绩效管理体系应该结合员工的能力发展和浮动薪酬体系。例如，如果公司达到或超出了预定目标，员工就能得到更多的奖金。这是一个双赢的模式——公司成功了，员工也直接受益。因此，采用这样的模式，就不会造成任何绩效管理和激励员工之间的冲突。不但如此，一个有效的绩效管理体系还可以帮助规模较小的公司吸引人才。

薪酬未能满足员工期望，如何留住人才
市场竞争越来越激烈，员工尤其是骨干员工的流动性也在日益加大，员工进入企业都对自己的薪资和职业发展有着不同的期望，如果期望与企业现有的文化和传统有着加大差异时，作为部门经理或决策层如何管理引导员工的期望。简单地说，对于一个相对有能力且对薪资有较高期望的员工（尤其是对于技术人员和职能服务人员），而公司默认的规定就是这么多钱，如何留住人才并让他发挥主动性？

孙：员工在薪资和职业发展等方面的期望一般来说是为满足各种需求。当然薪酬的水平是实现员工满足其基本需要的必要条件，也是员工衡量其社会地位和自我成就的因素之一，因此企业首先应该在薪酬水平上实现人才应有的社会价值。企业应首先给自己一个定位，确定自身希望吸引人才市场上哪一收入水平的人才，如果企业希望吸引顶尖人才，而薪酬策略只是市场中等薪资水平当然无法招募、留住优秀的人才。但是企业的上升空间毕竟有限，薪酬策略再合理的企业也无法保证每个优秀的人才在薪资上都得到了合理的提升及公平的对待。这时候就应运用其他的手段来满足员工职业发展的要求，达到激励员工的目的。

行为科学家对人类的各种需求提出了许多假说，企业对员工激励的方式就是建立在满足员工需求的基础之上的，其中比较著名的是马斯洛的需求的五层次论。这里我们可以借助这一理论看看怎样管理员工的期望，给员工以合理的激励。

马斯洛的五层次需要包括：生理上的需要，安全上的需要，感情上的需要，尊重的需要，及自我实现的需要。其中，生理需要、安全需要和情感需要属于相对低层次的需要，包括人们要求生存、要求保障自身安全、需要友爱和归属感等等。尊重的需要和自我实现的需要属于高层次的需要。尊重的需要可以有内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。

可见薪酬并非万能的，员工所追求的并非只是薪酬上的提高。对于那些由于各种客观原因薪酬水平难以提高的员工，企业应想办法让员工感到成就感和满足感从而激励员工努力工作。首先，在职务上可以多设计一些级别、头衔，如“高级项目经理”等，以对其贡献认可；其次可以在福利方面进行各种设计，比如给优秀员工的购房计划，优秀员工的医疗计划，优秀员工的子女就学资助等，从福利方面给予各类长期性资助，以留住他们；第三在工作设计方面，可以给该员工的岗位更多的责任或者权限，让员工感受到工作压力和挑战，激发起他迎接挑战的热情，给予他工作的成就感。尤其对于一些技术人员，可以通过担任科研项目的带头人等让员工最大限度的发挥其专业能力，给予其满足感；第四在员工的职业发展方面，应帮助员工设计其职业发展道路，尽量让员工的职业台阶与企业的发展联系起来，让员工感到对企业的重要性和归属感。企业也应为员工建立能力发展计划，并为员工提供培训的机会以给员工不断提高的机会。

如何合理精简机构
一个人员庞大的公司在经过岗位核定分析后，必须要精简机构也就是说裁员，在原有的人员基础上竞聘上岗，这样做是否妥当？是否能留住企业原有的核心员工，骨干力量？或者有更好的方法解决这个问题？

孙：精简机构或组织裁员一直都是件很困难而且敏感的事情，因为它有发生错误的风险性。岗位职责是决定员工去留的一个重要方面，但是还有很多其他战略性因素。最好的方法是，先分析公司整体战略，包括主要市场和客户，核心能力，竞争威胁和客户服务价值观等，然后再根据企业战略定义员工的岗位职责。对企业战略的分析可以帮助公司在发展初期更清楚的了解自己的市场定位。战略的关注点应该涵盖公司将如何实现主要目标的内容。另一个要回答的问题是：公司的核心价值观和企业文化是什么？在完成战略、文化和竞争分析之后，公司再开始考虑内部岗位定位的问题：

首先什么样的人才最符合企业成功的需要？“个性强烈型”？“团队合作型”？“领导型”？“行政管理型”？“市场开拓型”等等。

其次哪些岗位比较关键，需要具备哪些能力的人才能胜任这些岗位来最好地实施企业战略？

回答了公司需要怎样的人和怎样的能力这两个关键问题后，公司再开始设计和组织评估，决定哪些员工可以帮助公司成功的实施战略，应该留下。评估方法可以多样化，包括：知识考核，角色模拟和行为观察，以及客户、供应商、同事、主管和下属的评价。
提高情商的培训及制度体现
对于一个中小型企业来说，如何在激励制度中体现对于情商的重视？又如何对员工的情商进行培训？ 管理人员应该从事哪些方面的培训？

孙：对员工情商的培训体现了企业以人为本的精神，因为情商的培训有别于单纯为了提高工作效率的单一技能训练，而是关注到员工的感受、体验以及情感、人际关系等生活的各个方面。对于一个企业来说，要在激励制度中体现管理者对员工情商的重视，一个有效的做法是确保这种情商的培训是一个系统的运作而不仅是给员工提供一种简单、额外的补偿。也就是说，对员工进行情商的培训，不仅依靠训练的一天、两天，更多地靠管理者的长期工作。如果管理者能在日常管理中不仅认可员工的业务成绩，同时也认可、奖励员工的态度、与人的关系，将会很好地加强员工对情商的重视。比如，汇才的员工优质生活计划就系统性地与EQ紧密关联。我们所提倡和推行的态度训练对于提升员工情商十分重要。

要训练的效果持续地保留在企业中，并演变为一种企业文化，需要企业教练的跟进作用。企业教练作为一种新兴管理技术也是非常有用的训练和支持员工的工具，一位企业管理者可以通过学习掌握这门技术，当他具备教练的能力将会很好地在企业中营造出良好的文化氛围，促进员工情商方面的提升。

如何圆满地与优秀而又偏执的部门经理沟通

作为一名人事经理，有责任帮助员工提高其工作的能力。如果他的同事的确优秀但却不善于与他的直接下属沟通，作为人事经理应该如何去帮助他并更好的促进他的工作、但又不会让其在能力上被怀疑？

孙：问题中的部门经理如果需要提高沟通能力、沟通技巧，而这方面的提高往往个人意识不到，需要人事组织的协助和指导。人事组织也应该系统的建立对员工能力的发展计划，帮助员工实现其预先设定的工作目标或者考核指标，通过这样系统的方式员工就不会感觉特别针对他个人，从而能够更加配合甚至主动的检讨改进个人的行为。

员工应具备的能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。能力有专业能力和管理能力之分，象沟通能力就属于管理能力。制定员工能力发展计划就是告诉员工为了实现员工的工作目标，员工应在哪些方面有所提高。对员工本人，通过制定能力发展计划能够在忙于常规忙乱的工作的同时，有机会来反思怎样提高工作能力以提高工作效率和完成计划的绩效目标，怎样提高工作能力为今后承担更多的责任来做好准备。并通过制定一些活动来有意识地提高能力。对于员工的上级，通过制定能力发展的计划，传递给下属一个重要信息，即：您是真正在关心他/她的提高，在帮助他/她完成绩效。同时还可通过能力发展计划来真正落实对下属的能力发展，行为方式的要求，为完成目前和将来的工作目标打下能力或做事方式的基础。对人力资源部门，通过收集各层级人员的能力发展计划，可了解目前告诉所需要的培训发展的主要需求情况，将其与告诉的整体战略计划相结合可制定出结合实际的培训发展计划。

能力发展计划的制定需要员工与其上级领导共同讨论完成，不仅应指出哪些能力需要发展，还应该具体说明该怎样发展该项能力，比如对这位技术经理可以建议他参加关于沟通的培训班以学习沟通的技巧。制定了能力发展计划后，上级领导应定期与员工一起回顾总结一段时期以来员工的能力提高情况，并给以员工进一步的指导，而非放任自流，任其自然了。相信通过这种系统而持续的方式，这位技术经理就会感到公司对其的关注，明白公司对其能力发展的要求并非是由于怀疑，而是希望缘于对他的培养。

由于时间和精力有限并非所有的员工都必须有能力发展计划，公司可以有选择的确定对象，比如针对公司后备干部建立能力发展计划，帮助这批人员培养管理技巧以担任更高的职位。这位优秀的技术经理就可以列入公司储备人才加以培养。再比如有些员工尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的工作目标，须提高某个或某几个方面的能力。

当然，沟通时也应注意沟通的技巧，比如应强调能力计划的目的和重要性，是让员工明确“怎么干”；创造一种开放合作的气氛让员工发表看法，引导员工自己总结出其欠缺及应发展的能力；与员工共同讨论，确保员工对各项能力及应如何提高有一个清晰的认识；自始至终表达对员工的信任及信心。