什么是平衡计分卡？
    平衡计分卡是一个管理系统（而非只是一个考核系统），使组织能够清晰的规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。

    平衡计分卡的流程是：以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。用这个方法，各部门根据公司的平衡计分卡设定部门自己的平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。

    接下来，就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。

    最后，可以通过IT系统，来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入和报告生成。企业可以运用IT系统来保证平衡计分卡绩效管理系统的成功实施。使用平衡计分卡绩效管理的软件，可以实现无纸化绩效管理，把人力资源专员从繁琐的手工操作中解放出来，提高经营业绩。

    基于平衡计分卡的绩效管理系统与传统的绩效管理系统有着明显的区别，主要表现在：

    1.平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来——是企业战略执行的基础架构。

    2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标——财务，客户，流程，和个人成长, 尽管MBO（目标管理法）也在企业战略基础上建立公司目标并将目标分解到部门和个人。两者的区别在于MBO 没有以这样一种平衡的角度来设立目标。而且通常MBO 的目标是财务驱动指标。

    3.传统的绩效考核是非常基本的职位描述和个人职责。此外一年只做一两次，和企业的战略执行脱节。

    4.平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要[每月或每季度]实时调整战略、目标和考核指标。

    5.平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行。

    6.平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施 [例如流程重组和6Sigma] 打下了基础。

实施不当的问题以及解决方案
    中国企业的规模正在不断扩大，已经不能继续依赖于某一个能力超凡的领导人参与和指示所有的工作细节。他们需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助他们迎接随时到来的各种挑战。对这些公司来说, 平衡计分卡是十分有效的战略管理系统。传统的绩效管理系统已经不能帮助这些公司有效地实施企业战略，相反可能带来一些负面影响。因为传统的绩效考核系统往往与战略脱节, 没有形成横向与纵向的协调。请看下面的两个例子：

案例一：纵向失衡
    金星是一家家电企业，实施绩效管理也已经有一年多的时间了。今年是深化改革的一年，因此把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作。但是经过三个月的努力工作，人力资源部派专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。 有些部门经理并没有花时间和精力在目标设定过程中。他们觉得绩效管理系统对他们而言是个负担，他们甚至建议由HR部门帮他们设立绩效目标。

    因此，人力资源经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？为什么管理人员，包括基层管理人员没有认识到绩效管理的重要性？

    还有一个问题就是有些经理设立的绩效目标模糊，不明确，很难考核。例如：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题、解决问题的能力。这些都不是“明智”[SMART]目标，所谓SMART目标，就是要具体、可测量、要有挑战性、相关性并有时间要求。一个符合标准的目标要同时具备以上的几个原则，可以想象如上所描述的目标是没有办法来衡量的。

    也有些部门经理已经设立了SMART目标，但是他们的目标与公司的战略不一致。比如说，公司的战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付给分销商。但是采购经理已有15年的采购经验，他认为他最重要的职责是为公司节省成本，所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购质量较差的原料。这种行为致使交货延误。但他并不是很担心，因为他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原料。这样就会导致客户的抱怨。

    由于缺乏对这个项目的重视，很多部门经理没有花时间帮助属下一起设立他们的目标，也没有为属下提供及时的绩效反馈。员工制定绩效目标没有管理人员进行指导，造成目标脱节现象，即使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大。

    在以上的例子中，最明显的一点就是公司没有能够激励基层管理人员担负起成功实施绩效管理体系的责任。而管理人员的支持和责任心是获得成功的最重要因素。

    因此问题就在于：为什么公司会在这方面失败？关键的原因是他们的绩效管理体系是一个独立的HR 系统，与公司的商业战略和目标并不相关。而一个有效的绩效管理系统会帮助高级管理层实施公司的战略并获得预期商业效果的成功。高级管理层必须参与制定战略并推动战略在基层的贯彻。如果没有管理层的参与，则绩效管理系统的项目很容易流于失败。

    这里的“高级管理层”是指最高层经理或是公司、集团总部的最高执行官。通过面对面的沟通，中层管理者和员工可以亲眼目睹高层的决心，这将大大提高他们的积极性。如果没有管理层的支持和面对面的沟通，这种战略管理方法就会像很多组织改进项目一样，最后以失败告终。失败的原因不是因为方法本身有问题，而是高层的支持不够。

    公司的战略与采购经理的采购行为出现了“纵向脱节”。总经理负责确定公司的发展战略，采购经理负责制定采购计划。公司缺乏战略管理，没有帮助管理层理解公司战略， 同时把部门的目标与公司目标紧密相连。部门经理分别根据他们自己对本部门职责和任务的理解来设定目标, 没有统一的战略。

    因此，公司不应该将绩效管理[PM]系统当作一个HR 系统，他们应该将PM系统作为一个战略管理系统。高级管理层应该成为项目实施的推动力，而不是HR部门。HR工作人员是作为协调人员来工作，高级管理层才是项目的主导者。

    案例中还提到，有些经理不知道如何设立“明智”[SMART]目标, 他们所设立的目标模糊，主观，不可量化。因此公司需要采用一个系统的方法来实施这样一个体系。应该为经理们提供培训和指导，教他们如何设立绩效目标。如果公司内部没有这方面的专家，可以考虑从外部聘请有经验的咨询顾问，为主要经理人提供培训和辅导。

    有效的战略管理系统，比如平衡计分卡，对公司战略的成功执行具有特别重要的意义，各部门经理共同参与制定公司和部门目标，然后协助员工把部门目标分解到个人。运用这样的流程，全体员工都可以理解公司的经营战略和目标。在执行的过程中，他们需要跟踪部门和员工的绩效。由于绩效管理系统与浮动薪酬体系相挂钩，他们很有动力来完成这些工作。他们不仅要跟踪员工的绩效，还要为员工提供指导，以帮助他们改进个人绩效，从而提高部门的绩效。如果经理不具备有效的沟通和指导技巧，那么人力资源部门就需要实施这样的培训和发展项目，帮助他们提高技能。

案例二：横向失衡
    金星公司的销售部门将其销售人员的销售额作为奖金发放的唯一标准。目的是为了激励销售人员创造最高的营业额。这样一来, 销售人员就不注重其他的工作，比如：销售预测，写访谈报告，及时为公司提供竞争者的价格和新产品信息。因为他们的奖金只根据销售量，所以其他职责就不重要了。

    生产部门的绩效目标包括质量，效率以及库存周转期。当生产部门接到销售部门的销售预测时，挑战也随之而来。购买成品的原材料有一定的周期，生产部需要备足原材料的库存以满足根据销售预测而可能产生的订单需求，使成品最终能顺利交付给客户。如果销售预测大大低于实际需求，生产部便没有足够的原材料满足生产的要求；销售部门也就不能完成客户的订单。如果销售预测大大高于实际需求，生产部的库存就会过高，造成积压与浪费， 提高生产成本。由于销售人员不注重销售预测这项工作, 造成销售预测非常不准确, 有时相差100%, 造成定单无法按时完成, 引起客户极大的不满。公司丢失了一些定单, 销售部与生产部也因此存在很大的矛盾。

    这个案例中，销售部门和生产部门的目标（和激励机制）就没有达到统一的配合。这很容易造成部门间的摩擦，导致部门间的互相指责和紧张。在销售与生产的目标出现了横向的脱节,没有形成一致。所有的部门经理对这种目标管理评估系统多少些不满。他们认为这个系统会给他们带来太大的压力。

    在实施这个系统之前，各位部门经理还有时间坐在一起讨论，协调部门之间的工作。会议往往要很长时间，还有一次次的饭局讨论。他们能尊重对方，并学会如何各取所需。

    新的目标给各司其职的部门经理带来了很大的压力，平时难得有时间沟通，各自忙于个人的指标。同时，总经理答应过每位部门经理，如果达到各自的既定目标，年底都会得到丰厚的奖励。

    在这个案例中，各位部门经理的职能目标进一步恶化了横向失衡的现象。以前部门经理之间的偶尔交流已经消失，取而代之的是部门经理各自为政，只顾自身的部门目标和个人的奖金利益。案例中各位部门经理目标的横向失衡给公司带来了大问题。

    平衡计分卡体系包含了以公司战略开始构建纵向协调体系的机制。公司计分卡确定之后，下一步通常是把它落实到组织结构的下一个层面，一般是指把公司计分卡分解到分支机构或部门的计分卡。很多情况下，参加制定公司平衡计分卡的高级管理层同时也要负责制定本部门的计分卡。由于已经参与过公司计分卡的制定，他们对战略形成或明晰的过程很清楚，这为他们定义本部门的平衡计分卡打下了坚实的基础。

    下图显示了在为部门平衡计分卡设计目标时要考虑的三个因素：

图：把公司平衡计分卡落实到部门层面

    首先，每个部门必须考虑公司的战略、目标、指标和目标值。然后，要考虑谁是他们的内部客户，必须明确他们的需求、要求和期望。这为各个部门设计自己的目标提供了重要信息。比如说, 金星的销售部应该将销售预测列入部门的平衡计分卡；生产部门应将定单完成率列入他们部门的平衡计分卡。最后，应根据以上这些因素，每个部门结合自己部门内的关键职能来设定部门目标。

采用平衡计分卡克服战略实施中的障碍
    有些实施者把绩效管理作为一个人力资源的项目，只关心职位描述和绩效测评。这些实施人员或咨询顾问都是人力资源的专业人才, 他们没有站在战略的高度上, 也没有公司管理 (包括财务，客户，流程方面的) 经验, 洞察力与影响力, 所以他们才会觉得平衡计分卡太复杂了，在中国运用不切实际。他们宁愿使用传统的与企业战略脱节的绩效管理系统。正如上面所显示的，使用这样一个与企业战略脱节的绩效管理系统太冒险了。

    我们运用下面这个图表，来表明个人的岗位描述在战略管理整体环境中的位置。

岗位描述的全局环境

 
    平衡计分卡把以下这些步骤组合成一个战略管理流程:

    1.分析公司的业务现状 [包括企业生命周期，优势－劣势－机会－威胁的ＳＷＯＴ分析和价值定位分析]。

    2.基于以上分析结果确立公司战略重点。企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场建立一个致胜的价值定位——产品领先，优异运作和客户亲密度。

    3.根据公司战略设定公司平衡计分卡,从四个角度建立目标：财务，客户，流程，学习和成长。可以使企业有效地跟踪财务目标，同时也关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。

    4.把公司目标和指标分解到部门。每个部门都要理解其他部门的需要和期望，并把他们包括进自己的目标中。

    5.把部门目标分解到个人。部门的目标必须落实到每个员工。个人的目标应该从公司目标、和个人绩效有关的跨部门流程的任务中分解而来。开发个人目标时不能只考虑个人的工作职责。

    6.把绩效管理与能力发展、浮动薪酬相挂钩，发展员工的能力以及激励员工完成公司的战略目标。

    7.使用绩效管理软件系统，高层管理人员定期(每月)跟踪组织绩效结果，根据评估分析，对战略、目标和指标作相应调整，并重复上述流程。

图：平衡计分卡成功实施的因素