提防身边的“卧底老板”
 
何为“卧底老板”？
本文专指灯具企业那些原来为老板服务或合作共事的经理人、股东、经销商工作了若干时间后，离开原来的老板和企业，另立门户创业做同产业灯具产品的职业人。
为何要提“卧底老板”这个问题？
近期，笔者因正要完成另一部关于灯具营销能力配置研究的新著《销量就是力量》一书的案例采集分析，在走访各地灯具市场时，领略到了灯具业正出于竞争格局激烈中，见闻到了许多新朋老友，其中有不少是我三年前所写的著《照明灯饰市场实战》一书的热心读者，交流中发现不少灯具经销商和经理人已经把以前的职业人换成了今日的老板名片。然而从这些充满朝气自信的新创业老板的言谈和经商风格来看，其身上仍受到原公司老板根深蒂固的影响，有的甚至可以说在刻意模仿或复制原公司的思维方式。
这几年灯具业的市场发展规模和速度依然快速在增递，而伴随着这繁荣景象的是，无数的老板有意或一不小心竟培养出了一个个、一拨拨的新创业老板，无心插柳柳成行，这也算是为灯具行业做出了另一种特殊贡献吧。但我发觉有个规律，几乎很难看到，离开服务过的老企业老板的创业者很少在竞争规模和管理模式及个人商誉上超过他原来公司老板的。这不得不引起我的困惑和思考并担忧：灯具业近年来过多过频的职业人和代理商自行创业揭竿而起、另立山头，是利多还是弊多？未笔者尚未敢妄下结论。但有一个铁的事实是，几乎所有的老板都无不感慨万分地提到，灯具业发展到今日，故然需要优胜劣汰出一批新型创业老板，但对目前量多规模小的灯具业来说，那些专业、敬业的经理人更成为当前企业最为急需的稀缺资源。
日前，笔者受山东临沂照明协会刘同光会长（山东雷士照明代理商）的邀请，为当地的两百多位灯具界经销商做《未来灯具市场竞争能力配置》专题演讲后，听众有过半提到的都是关于灯具市场持续竞争人才配置严重不足的困惑问题。我就问他们：那你原来的人才呢？答：“不行的被我干掉了，行的想留的自己跑去开档口做代理了，有的还专门和我对着干”。甚至有些灯具企业老板说出了过分、气愤的无奈感叹：当今做灯具一要防火防盗、二要防副总跳槽创业。此话说明“卧底老板”存在已是不争实事，对老板和企业来说有时是象慢性病，有时又象突发病，防不胜防啊。
“卧底老板”现象的主要品类：
1、胸怀大志、卧薪尝胆类。
此类人是有目的、有目标、有步骤的跟着现在的老板企业学习、工作以及不断研究掌握老板的思维模式，待时机成熟便另立山头，然后走一条标准的职业经理人创业的阳光职业之路——先跟优秀的人学习，再跟优秀的人合作，最后让优秀的人为自己工作。
此类“卧底老板”的特性：谦逊努力、忠于职守、本分坦诚，而且与原东家再见也是朋友，且一般不会做那种与原老板“轻轻的我走了，不留下任何一片云彩”。
2、有心种花花不开无心插柳柳成行类。
这类“卧底老板”原本并不是计划创业，但随着个人职业生涯的进程突然因固瞬间顿悟，对自己的事业轨道进行转型，原因有的是跟老板的价值观发生了冲突，有的是厌恶于公司的人际政治斗争，有的是与厂家矛盾，使合作走到了难以为续的程度。
这类“卧底老板”的特性：工作时能够尽职尽责，但是在“卧底”期间，因为目的性不强，所以他掌握的技能和思维结构都比较零乱和缺乏系统，甚至没有深度去揣摩老板的决策规律和意识。所以尽管有“卧底”过程，但往往学艺不精，到后期自己创业时，只能依猫画虎——形象神不象，最终有许多关键谋略、胆略都要在自己创业过程中重新整理、塑造和锤炼，否则会发生创业半途而废，出师为捷身先死。
3、拥兵一方、自立为王型。
这样的职业经理人往往在为原老板服务时，被授予重任，手中掌握了某一核心管理领域，拥有相当大的权限，拥兵自重，具有功高震主的可能或言行，且已有要挟老板的资质和潜能。此类出去创业的往往以设计总监、营销老总和生产厂长比例居多，还有个别优秀经销商。
这类“卧底老板“的特点：在老板的企业里积累人脉、训练团队、掌握方法，然后时机成熟便弃船创业。
4、诸侯纷争、割地为王型。
此类与原企业老板大多是股东关系，或是代理合作关系，因在创业中后期走到阶段性成功的时候，对企业的战略目标和企业的价值观与老板产生过大的分歧，特别是股东身份其权力几乎与董事长权势接近对等，随时可分庭抗礼。其矛盾根源是长期观念相左，积怨太深，走不出“只可共患难、不可共享受”的中国式狭隘商性。以情以理，大多人又不愿意自己重蹈许多企业的共同覆辙“企业消亡四同法则——同心同德→同床异梦→同室操戈→同归于尽。”便慷慨悲壮离别创业。
这种“卧底老板”的特性是：擅于揣摩老板特性，身藏不露、为人谦和、胸有成竹，一旦创业，往往与老东家反目为仇，创新理念，充满血性，常有闯出令人眼前一量的新路子的。
5、杯酒释兵权，不做月亮做星星。
原老板对那些权力过大、权势过多的“军阀”型的高层干部，即不愿意他在不适时时一朝创业，这个“叛将”突然带走太多“叛军”，象国内一家著名电视生产企业副总与老板合不下去离厂后，短时间内竞有150多营销人员离去。造成厂家大伤元气，还为竞争对手制造了攻击的借口。对这类有功之臣，老板又不愿意容忍其挟天子以令诸侯，复杂团队，影响士气。还有一类是忠心耿耿、任劳任怨，但能力早已透支了有精力没有了能力的极限的心腹，以上几类大多让他们出去做经销商或供应商，肥水不留外人田，让他们围着厂家继续转为上策。
这类“卧底老板”的共性：勤奋、服从、务实、坦诚，在后期的独立创业阶段，他们身上还是依靠老板的思维模式围绕着老企业继续忠诚效力，共享荣辱。
为什么会出现“卧底老板”？
第一代灯具老板是在特定的历史时期产生的，他们也是边学边干，逐步成长，他们不但给社会带来了贡献，也给业界做出了楷模。先富起来的榜样力量是无穷的由此，其贡献的不仅是利润，令人羡慕的生活品质，还有拥有了一大批在管理和市场中摔打拼成长出来的优秀人才，以及积累了厚实的商业人脉关系。
那么，在第一代老板的职业生涯走到从简单做交易买卖向企业管理和创新转型的时候，老板的变革意识和思维结构往往成为公司二次创业的最大阻碍。而历经暴利时代的诸多往日辉煌一时，快速致富的老板又大多沉醉于自己的辉煌，享受对金钱的驾驭和安逸的生活的快感，习惯接受四周仰慕的眼光，日渐不思进取而身边一批没有创业资本、只用专业和技能服务于老板的经理人便怀疑自己当初跟随老板的初衷。有的再也不能接受老板的价值观及商德，对停滞不前的规模现状逐渐失望，或感觉自己的思路、眼光更优于、独特于老板，在时间成熟的时候便拉帮接群脱颖而出，另立门户。
那么，他们在原老板那里所学所用所闻所见，这些职业进程当中的老本和家底便成为他们今后创业最有效的资源和资本。
当前在一个象目前灯具业处于竞争型的产业阶段，正是会乱“市”英雄，血腥拼杀，如果中小型企业不出规模老出新老板，独自创业，而不批量出现能一批敬业爱岗、独挡一面、身价百倍的职业经理人，这对一个行业来讲无疑是弊多利少。
当今灯具界人人可创业，这是机会；人人也可能失败，这是风险。因为职业经理人和老板毕竟不同的职业功能和责任，“食君之禄，为君分忧”的经理人不干是可以跳槽的，而作为独立自主、自负赢亏的老板干不好只跳楼。
“卧底老板”带来什么样的后果？
从老板的角度，打心眼里是不愿意跟随自己多年的属下出去另立山头，走创业之路的。因为很难有一个多年“卧底”的创业者，他们会选择一条跟原企业完全没有任何关系的创业之路。创业后与原公司的业务合员工总有千丝万缕藕断丝链的关系，这着实令人头大。所以，一个身边企业太多的“卧底老板”，不知他们是谁，他为何而来？不知他何时会而离去，更不知道他现在是否已身心在曹营身在汉，那么做为这样的老板也真该反省：我应该怎样为人处世？我能带什么样的人？是自己的过失把人家硬逼去当老板的吗？我应该留什么样的人？我应该如何坦然去面对今天的助手明天的对手，是需要谋略还是心胸、胆识？我需要建立一套企业核心人才职业管理风险规避方法或制度吗？俗话说殊途同归，对待一个人只要给一个承诺就够了，带一群人则要学会利益分解，而要带一支庞大的组织团队，则需要一个的梦想和为实现这个梦想所支撑的理念。故小老板卖产品、中老板做市场、大老板卖理念。
目前灯具行业是以民营企业为主体的竞争型产业，不倒的是产业，会倒的是企业。用好一个人才容易，培养一个人才更不容易，只要路是对的，就不怕路遥远。过往太多只注重工厂、设备、厂房、市场，而忽视了为自己任劳任怨、奉献拼搏的职业经理人，不对他们论功行赏，说到了做不到，做不到的得不到，这样的老板终将让忠诚自己的人拂袖而去。现代企业，管得住的是财物，管不住的是人的思想啊。
不注意“卧底老板”现象终将果是：军心不稳、凝聚力削弱、竞争力缺失，大伤元气。
怎么对待“卧底老板”现象？
对策有三：
1、脚踏实地、壮志凌云。
什么是生意？生意就是要不断地创造出新主意并让生命有意义。生意就是要聚人气，先舍得后所得——财散人聚，财聚人散。现做交情后做交易。生意是一门当今社会独特的实战型管理学科，需要许多成功的要素。那么对“卧底老板”现象只要老板本人有目标、有商德、重信誉、用人才，就不愁五湖四海、贤人志士不为我所用。不为离去的人忧伤，只为留下的人祝福——只带那些带得动的人足够了。任何一座山都有上不了的坡；任何一条河都有渡不过的弯。只要信心在、理想在，个人的感召力总会聚集同等价值观的人来追随去打拼。只要对那些有目的和无意识的“卧底老板”重情义、敞胸怀，“君子坦荡荡，小人常戚戚”。一切都将迎刃化解。
灯具业是人类永恒的行业，企业只要投对钱、用对人、会管理，就定能筑巢引凤开百年老店。
2、既要防又要用，恩威并施。
共同的事业不同的理想，天下没有不散的筵席，不倒的是行业，会倒的是企业。
对“卧底老板”现象怀有一种平常心、自信心，要防就防得毫无痕迹；要放就放得，让“卧底”者在他的职业生涯中成为最难忘、最感人的事业经历，你的为人和商道已经足己感动后来者。对那些“卧底老板”出去创业后也会产生一种惜怀和眷恋，并成为今后永远的朋友。原“卧底”于依利牛奶公司高管的蒙牛企业的创始老板牛根生创业初期，他的老东家伊利牛奶准备充分的方法打击他，但牛根生用一种柔怀策略让伊利不忍心下手。他在所有的蒙牛牛奶包装上打上“学习伊利，做内蒙奶业第二品牌”。此案道出了一个十分有效的商界竞争原则：商界最高的竞争境界是：做到让对手不忍心打你——即孙子说的“不战而屈人之兵”。
3、分门别类，风险归避。
商业的竞争毕竟是残酷的，它既是信息的竞争，也是人才的竞争，更是商机的竞争。规模的企业均有自己独特的战略模式、策略方法、标准技能、规范的管理和一套独有的企业文化。人才的不稳定和走出太多的“卧底老板”绝对是地动山摇有碍大业的憾事。所以对中高级的骨干人才应该把他们从忠诚度、价值观、职业能力、职业专业度和职业目标进行了解掌控和分类管理——有的人是可以跟自己一辈子的，但大多数人可能是只跟自己一阵子的，还有部分只有依赖没有忠诚的那种干多久连自己也“很难说，不一定，看情况”的人。一切不可强求也无法强求。研究他们的心态、满足他们各个职业阶段心理和生活需求，稳定军心，在人力动态中寻找最佳的激励原因，促使企业任何一个进程阶段始终做到“铁打的军营流水的兵”，这才是具有领航型品牌企业的气派和风范。同时，从另一个角度看，有“卧底老板”，可制造一种优胜劣汰的竞争氛围，甚至无形中还成为行业创业人才的摇篮和黄埔军校，这本身也是一种境界和无心插柳的事实。，也未必是坏事。
“人间正道是沧桑，灯具产业正在整合和升级的激烈竞争进程之中，不管是新出来创业的老板，还是已成为一方品牌领袖的资深规模企业，只要路是对的，就不怕遥远。不同的领域共同的理想，只要我们还有一颗真诚的心，总有一天都会相聚在人生成功的颠峰。