“商战名家”第4届中国企业培训大会
主题：向跨国公司学管理
时  间：2006年9月23日下午
地  点：深圳市晶都酒店

    企业的整个营销管理体系就象是接力赛，我们有了很好的品牌建设，有了很好的广告推广，渠道建设好了，促销政策也做好了，最后一棒接力棒交到终端的手上。大家都知道接力赛，那一棒是最优秀的选手去跑的？往往是第一棒和最后一棒。所以终端是否能够为我们整场接力赢得冠军至关重要。

    接下来的课程就是高盈利终端，主讲老师曾经在汽车、零售、物流等行业做过职业经理人，十多年的时间，足迹遍及啊欧、美、日及中港台两岸三地，他成功的将美国先进的教练技术与企业管理实践结合起来，特别擅长于终端销售、金牌店长执行力、建设与管理团队和销售专业技能方面的课程。让我们掌声请出知名终端销售行为专家刘涛师。

    刘涛：好，各位同学大家下午好！

    有四个人去坐直升机，游夏威夷火山，飞机飞到夏威夷火山顶上，结果螺旋桨越转越慢，这代表什么含义呢？可能是要掉下来了。结果四个人迅速找了一下降落伞，发现只有三个，这代表可能有一个人要牺牲。两个年轻人中突然站起来一个，马上跟所有人说，我们大家不要紧张，事情一定有转换的余地，另外三个人一听也对，事情刚刚发生应该大家团结合作，想一下。另外三个人屁股准备坐在椅子上，结果这三个人屁股准备坐下去的时候，年轻人不顾道义转过身拿着一个降落伞跳下去，那三个人就傻眼了。第二个年轻人马上站起来说话了，刚才那个年轻人做事太冲动，做人不应该这样，坐下来好好商量一下，事情一定有转换的余地。另外一个老人和小孩一听完也有道理，刚刚已经发生，应该不会离谱再发生，一屁股准备坐下去的时候，第二个年轻人拿着降落伞又下去了。这时老人摸摸小孩的头，老伯伯活了六七十岁了，半只脚已经在棺材里了，我们坐下来好好商量一下，事情一定有转换的余地。小弟弟就看着老先生，就准备一屁股坐下来，没有想到老伯伯七十年来速度最快的就是这一次，拿着第三个包就跳了出去。隔了一会儿，小孩走到放降落伞的地方，没有想到就哭了，谁，是谁把我的书包背走了。这个跳出去，如果一拉是降落伞弹出来，可能心情愉快，结果跳出去一拉发现是铅笔盒飞出来，那路就漫长了。

    有时候市场也是一样的，我们用对的方法可能会得到对的结果，但是如果我们用错的方法或者是错的行为面对市场或者是市场人员的时候，要获得好的结果可能就不太容易了。现在大家都在谈决策终端，像刚才杨老师说的研发，产品最后落实到终端，营业人员能不能将产品卖出去是关键。我记得我去过机场一个全国有名的鞋店，一进去说的第一句话，可能跟很多人一样，我说有没有折扣，营业员马上回给我，我们这里是全国连锁专卖店，听完我没有说话人就离开了，你当我是野人啊，我不知道那是全国连锁专卖店吗，我穿的也还可以，不至于被你误会我是野人的程度，我又不是穿一片树叶进去。

    我去韩国现代汽车，营业员只用三句话把我赶跑了。我进去的时候没有人理我，我问这辆车的马力是多少，就拿了一张单给我，我就看。后来我又问这个把手的质量不太好，第二句话这个价位的车质量都是这样。我走到后面，把行李箱打开看看有多大，按了两下没有打开，那个人又来了第三句话，不要乱按会掉下来。吓的我赶紧就跑了，后来还跟我说了一句话，有空过来参观，你说这个车按两下就会掉下来，那要开出去是不是就会四个轮子各走各的。这就是终端。

    终端的人员有时候一句话可成，一句话可败。对于我们现在在谈所谓高盈利的终端，我们想把盈利做起来，要形成所谓的强势终端，我自己个人有几个看法，我们大家交流一下。代理商的观念要升级，这是第一个重点。第二，要建立标准化的工程输出。至于什么是标准化的工程输出，这一点我们先谈。

    标准化的工程输出，分为四块，销售流程、身体语言、销售语言、业绩管理。其实在前三块里，每一个人对重要的认知是不太一样的，我自己个人的认知，语言是最为重要的，也是最弱的一块。我一会儿会解释语言的部分怎样去克服，反而是流程和所谓的身体语言这两块是关键。我们现在大部分的终端，客户一进到店里，大零售终端比如说化妆品、鞋、服装，这几个大的零售终端经常出现一种接待的流程，大家思考看看。你进去之后营业员通常会说你好欢迎光临，想看什么，我们这是新款，如果喜欢的话我可以打折，我觉得很多款不错了，还有等等等等，结果人就跑了，那个不是销售，是追杀。很多人在做这个流程的过程中，销售的流程的过程中，正确的流程到底是什么，很多人都没有概念。但是对商场的人员来说，其实现场马上服务客户需要什么，这很多都是商场规定营业导购一定要做的事情，因为如果不做的话一次被抓到可能被罚钱。所以营业导购在被可能罚钱的可能下做这些事情，但是大部分人是会因为今天缺衣服才去买衣服、缺化妆品去买衣服吗，不是的，大部分是在闲逛，很多人希望在里面得到购买的乐趣。有几个人说我今天买衣服，就光着身子去买衣服吗？不是的，大部分人都是希望得到他有自己购买和选购产品的乐趣。

    客户一进门之后，马上接待那是错的流程，那不是一个最好的流程，这是头一个。为什么有时候业绩上不来，原因在哪里？就是因为流程出错的时候，客户的购买欲望就下降。比如说客户一进门，马上问几折、多少钱，这是最多的，我不知道在座有多少人来自外地，广东尤其是广州，最习惯进去之后第一句话，营业导购就这样，我经常到店里跟营业导购聊天，马上就说“你好，欢迎光临，有什么地方可以帮到你”，我就说“没有”。然后就看营业导购就这样，“哦，那你慢慢看”，然后就退到角落里，一声不吭的瞪着你，然后看到你一直出去。还有就是问几折，营业人员就回答八百块钱，然后就看到客户像跳舞一样说这么贵，就进入到价格谈判。客户还没有产生真正的购买欲望，就进入价格谈判，其实也是流程出错。

    成交率不管是高还是低，只要能够往下沟通的人多了，也代表着业绩也能上涨，这是最简单的思考方式。如果顾客问多少钱怎么办，我们要给他一个标准制式的语言，让我们的营业员知道怎么躲这个语言。比如说，大姐您都是老客户了，我们这里的商品都是物超所值的，是不是就进去了？这就简单的将价格提问这一块带过去了，带过之后，先进入激发客户购买欲望的流程里，让这个人想买，后来再来谈所谓的价格问题。如果这个人基本上可有可无的状态下，谈价格问题对我们的营业终端是没有不利的，就会进入一种状态，我们现在打折，现在打8.5折，结果那个客户说人家那边都打8折了，我们送赠品送丝巾，客户说你们只是送丝巾而已人家送外套。我太太出去买衣服，第一句话就问多少钱，老板回答说380，我老婆就说80买不买。我说这个杀价太厉害了，我一般是杀尾巴，他是头都剁掉这一种。老板就说这怎么可能，成本都不够，我老婆就说买不买，不买就走人，老板追出来，好了好了，买给你了，我老婆边走边说，算了，下回50钱再来杀。关键是有欲望，要想办法通过语言绕回来，绕到能够激发客户购买欲望的流程点端，这也是我们谈的所谓销售流程，销售流程很多书上都有写，但是很多人不理解这个流程在销售中的关键是有多重要。

    如果万一客户坚持要问多少钱怎么办？如果说老客户才算你便宜，客户说就是老客户所以要便宜点，多少钱？我说你真的遇到这样的状况，能怎么办？我们也是人啊，我们又不是神，我能这样吗？“就不告诉你”。我们只能报价，关键是能够让他们回到这个流程来。有人问我客户又不一定会照着你的流程走，有道理吗？我当天的回答，你练了降龙十八掌，你跟人打架的时候会照着顺序打吗？所以我们强化的东西在哪里？流程是要固化的。语言也是要固化的，老客户能不能算便宜一点，有一个营业员就跟我们说，我们这里老客户、新客户都一个价，对吗？不好意思，我们现在没有促销，不打折。我们这里是全国统一价。我们这里是公司规定不打折。好的，这些全部是错的，但是有一个最大的问题，营业员到底在终端说了什么，我们根本无从抓，我们没有办法抓这个营业员在终端到底说了什么，没有办法。所以我们会做一件事，真正在终端操作的东西就是固化，所有终端会遇到的问题拿回来，做出一个模板。我不要求营业人员多灵活，只要求你不要得罪客户，把话说对了。其他的部分，我可能会从形象、陈列上解决，让客户真正产生欲望。营业员退居二线，只变成解说员。

    有一个老板对我说人难招，我说你要招什么人，要灵活一点、爱学习一点的等等之类，我说这一种人比较难找，要打电话问问玉皇大帝仙界有没有这样的人愿意下来，我再问他这样的人多少钱工资，他说650。有一次我买东西，我说我认识老板娘，能不能便宜一点，那个人回答我，不好意思，老板娘她妈来买也这个价。我楞了十秒，我算是反应比较快的，但是我都不知道怎么接话。麦当劳、肯德基是不是标准的接待流程？语言是不是都是简单的，控制的是流程、标准语言，但是不犯错误，可是形成我们最后觉得麦当劳的服务质量还不错，但是他还有另外一个重点，麦当劳、肯德基服务人员的微笑是不是比我们很多终端多？多。我们现在大多数的训练都是在语言上，可是我们出去买过这么多次东西，那一个营业员对我们说的话真正在大脑中记住？没有。但是有几个营业员长的漂亮，你是不是有印象？有，对吧？那一些营业员笑的特别好、接待特别好，我们会留下印象，这是身体语言的力量。

    我们自己所主张的东西，人不应该当做人来管理，我们的营业员应该当陈列物品来管理。因为如果我们把他当作人，很多空间都是他自己来谈判的，如果我今天换了管理，我把营业员当做陈列品，什么样的情况下我会更照顾他的形象？是不是陈列品？对。所以标准的所谓销售流程建立起来，标准的所谓身体语言建立起来，标准的所谓销售语言建立起来，最后全部固化，让一个真正在终端领七百块钱、六百块钱工资的人能够做他真正七百应该要发挥出来的东西，才不会在招聘的时候产生期望的差异，过多的期待他们做的太好，但是我们天天都在失望。最后就跟我那个朋友一样，我的朋友说他想结婚，我说行啊，什么时候，他说明年想结婚，我问择偶的条件怎样，说漂亮、做家务、能体贴他、能做工作、家庭的重担也能分担一部分，最重要还是有一点，我烦的时候不要理我、开心的时候才过来理我。我后来就说，我还是打一个电话给观世音帮你问一下，这种人人间难找，仙帮你问一问。我说一个女人能做到这样，她会嫁给你吗？他说不会，那不是注重你明年娶老婆的愿望就落空了。

    从营业员的基本工资反推回来，看他一天到底要做什么，这是头一个固化。另外一个，包含所谓形象的管理、陈列的技能，现在很多大的零售终端遇到的问题在哪里？遇到一个终端形象混乱的问题，人没有当陈列品来管理，第二个终端的店长和店员并不具备所谓的陈列知识，造成的情况是如果上衣买空、买断码了，陈列就乱了。本身对色彩和风格的能力判断不够，专业的陈列知识不足的情况下，整个终端的形象就开始乱了。所以形象的管理里面，要有一个陈列的技能还要有一个陈列的基本规范，它也是所谓的固化，全部都是规范化。还有就是这一块，是大部分的店长都是营业人员，管理制度我们不多谈，这些都是固化的东西，照制度走。可是还有管理技术的问题，现在很多店长面对二三十个大终端，我们做了很多沙盘演练，比如说五个人一家店，一天的模拟中不断的抛出问题看他解决问题的能力。比如说今天因为最近业绩压力比较大，两个人因为今天的观点不一样吵起来了，而且影响到队伍，怎么处理？很多店长实际上就开始模拟演练，真正一个团队的氛围也会影响业绩，但是我们发现大部分的店长只要遇到人事问题管理，都是追业绩的时候，很多店长的分数都是一分到三分之间，但是只要一提到销售的问题，客户投诉的问题，这个时候店长的分数就突然拔高了，7分到9.5分不等，意思是什么？沙盘训练最后得出的结论，大多数的店长在转型为店长之后，身上做的几乎都还是销售职能，而不是在管理职能上。

    跟国外有一点不同，现在很多店长的选择，要不就是今天终端做的很久，要不就是销售业绩做的很好，要不就是外面挖的，并不是真正经过所谓的人事管理训练、沟通技巧演练，最后成为店长，不是这样的。或者是今天老板开了一家新店，没有店长，你去当店长，这样一指定第二天就转型成功。针对这样的情况，我们发现很多沟通技巧慢慢训练他，速度比较慢，所以我们现在采取的训练方式，所有刚才讲的问题，只要能够提出来，全部做成模块，步骤一该怎么处理，步骤二、步骤三、步骤四、步骤五、步骤六是什么，包含这些步骤后面应该相对应的语言是什么，以模块的形式列表出来。我们这样做不代表解决方式只有这个，可能还有更好的解决方式。但我们提供给店长的时候，至少他们在处理这一类问题的时候，至少脑子里不是一片空白，不是没有步骤和程序，先让他心里有底，大脑里清楚，好，两个人应该抢货吵起来，步骤是什么。如果是促销品偷与拿之间的，处理的步骤是什么，让店长在大脑里有一个基本的处理步骤和程序，让他们知道一个基本的应对语言，然后介入到所谓的沟通技能和领导力魅力与艺术。

    我们在强调人事管理、店面运营流程等等，全部做成所谓模块化、工具化，叫做标准的工程输出。所以从销售上面也好，人事管理也好，还是一直到所谓的货品运营上的管理，还是说我们今天的形象上，最终都以标准化输出的方式落实到终端上，甚至是人事管理的技术上，最难有一个统一的标准，我们都想办法用模块的方式让他去理解，告诉他为什么这样的处理是对的、是好的，以工程化输出的概念抛到零售终端上。这是一块。

    第二块就是代理商所谓观念提升的问题。比如说人员流失的问题，这是我们在终端天天绕的时候，发现很多零售商的老板，也有很多代理商老板反应最多的问题，但是人员的流失里面，很多人不太容易看到自己，比较容易看到别人。我经常跟代理商聊一个观点，我说市场有没有问题？有。什么市场没有问题？死掉的市场自然没有问题。公司有没有问题？公司有问题。什么公司没有问题？死掉的公司没有问题。所以我说有问题现在是好的，但是怎么去解决这个问题，我说问题有两块，一块是市场的问题，公司促销的问题、制度的问题、扣点返点的问题，这些都是问题，还有市场的竞争问题、竞争对手问题、产品越来越多的问题、客户忠诚度的问题等等，但是还有第二块的问题，除了这些问题，自己个人有没有问题？我们的观念有没有问题、我们的管理技能有没有问题，所以我常常开玩笑，以前有一句话，一只指头指向别人，四只指头指向自己。

    对于所谓人员流失的问题，代理商可能要有几个大的认知。愿景要开始，自己单店的发展要具体化，如果意识不到自己的发展是跟人员有关，很多时候就不愿意花时间去留住他、怎样用制度留住他、怎样加工资留住他、怎样通过强势的沟通留住他。如果这个老板根本没有做大的打算，根本就没有资格谈人员要很稳定，营业员需要不需要有发展的空间？要有。店长也需要有发展的空间，如果他发现上属的领班没有发展的意愿，他自然不会跟着你一直干下去。你要让底下的营业员和店长有一个清晰的概念，三年、五年之后是怎样的发展，甚至十年以后怎样的发展。

    考核也要落实在制度上，现在很多终端实际上在考核上是模糊不清的，尤其是有很多夫妻店，就是老公当老板、老婆当店长，这种终端不是没有，也挺多的，靠着夫妻两个人的实干把这个店做起来，但是对所谓的考核，经常用人情取代所谓的制度，平常我对你好一点，平常多给你奖励一点点，但是忽略了制度。我经常跟很多老板开玩笑，我说假如我是老板、你是员工，我拍拍你的肩膀告诉你好好干，这一辈子只要赚钱了绝对不会亏待你，你相信多少？很多老板不说话了。我说那这一句话是你拿去跟员工讲，你觉得你的员工会相信多少？是不是同样的概念。对于所谓的愿景，或者是考核，我们比如说在考核上开始会做所谓的专业或者通用考核，最后落实到行为上，比如说忠诚度、沟通能力、协调能力，那么沟通能力具体展现在那些行为上，最终把这个考核落实在行为上，假设说沟通，比如说我现在有一个行为，能够在会议当中适度提出个人意见，比如说能够在会议当中经常性提出个人意见的看法，这是行为，我可能就给他一个分数，最终把它落实在行为上，形成一套标准在考核上，不是属于模糊不清的概念。培训也是一样的，有代理商问我，我之前培训过两个人，后来都走了，我该不该培训？这是代理商本身在观念、意识上有没有认清楚今天在培训的过程中，他在尽一个老板应尽的义务和责任，如果他认为今天我去培养人就是要用他来赚钱人，而没有转化为我今天是一个老板，我本来就应该做这件事，这是我的工作和职责范围，两个不同的工作概念就会产生不同的问题。

    强强联手的问题。现在很多零售商并没有意识到要从自己的管理技术上提升，降低所谓的不必要的开销，少亏就是多赚，暴利年代已经过了，开始这种利润越来越薄的过程中，必须要花时间去钻研自己的经营管理技能。刚才说了，工程化输出的部分，他建立所谓的快速、简单可以复制的系统，那营业员在简单快速复制的系统里，把销售的量冲上来，从量里满足单店里想要赚到的收入。如果今天的观念代理商没有打通的，他跟企业之间的冲突和矛盾就会存在。前面我们也有提到，老板有没有规划性的想要做大做强。这是一个问题。第二个，很多传统的老板在当地已经是赚到钱的，这种人已经赚了钱买了房了，所以积极性不高而失去目标。企业要有庞大的发展，跟他现在想要守城想稳定的观念是冲突的。

    我们今天讲的第一块是所谓标准化工程输出的概念，必须是实现在几个地方。必须实现在销售上，必须实现在形象管理上，必须在人事的管理上形成工程化的输出，必须在营运的流程上甚至货品管理上要有工程化标准的输出。第二块是代理商观念的升级，人员流失问题、市场发展问题以及强强是否真正能够联手的问题，这三块是取代于代理商的观念方面，这一块代理商的观念问题如果没有通，各位也会发现企业有很多真正好的策略，最终是落实不到这上面，并没有那样的心想做好、做大的状态下，终端就象是在外面打仗的兵，我们怎样对他们进行考核，最终都会出现问题。

    我在终端市场这六年中，一直在国内讲课，六年总结下来我自己个人的看法，这两块形成目前发展最大的问题，也许危机就是转机，但是这也是未来能够在营业额带动方面、企业发展方面，未来能够带动的两大块。有一个小孩准备去买西瓜，结果他走到一片西瓜田里，他指着一个大西瓜跟叔叔说我要买这个西瓜多少钱，叔叔说二十块钱。小孩子怎么这么贵，就指着另外一个小一点的说多少钱，叔叔说十块钱。这个小朋友说我只有二块钱，怎么办，叔叔说那只能买那个，就是刚刚长出来的西瓜，花还没有掉的。小朋友说叔叔你不要骗人啊，我买了。叔叔收了这两块钱，准备去摘这个西瓜，小朋友说了，叔叔你不要摘，我过一个半月再过来。

    好的，谢谢大家。
   
    主持人：谢谢刘涛老师。他用非常幽默的语言和具体的案例跟我们终端的销售人员进行交流，也可以用非常系统和流行的管理体系课程跟我们终端的中高层管理人员进行交流。