这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致存外库存的升高等缺点。
方式二：配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司将当天各网点的销售数据, 传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件, 制定出针对各网点的送货量, 同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕, 运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部, 若有需要, 拉回不适销的存外库存/退货。
这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制更强，货源可在大区内充分平衡；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。
6. 客户对乐百氏的物流要求
根据乐百氏客户的问卷调查, 34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，32%认为是3-4天，20%认为是1天。[5]所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对于一般要(送)货，配货中心应当有2天内到货的能力, 但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周3-4次, 淡季一周1次。(网点客户要货的频率的调查，对于旺季，37%的回答为2-3天一次，25%的回答为4-5天一次;对于淡季，39%的回答为>7天一次，30%回答为6-7天一次)
华新集团公司是广州以及珠江三角洲地区的快速消费品的主要批发经销商，它的物流配送能力又如何？
华新集团公司注册资金1亿元，下辖23家法人子公司和分支机构，2500多名员工，200多家合作厂商， 超过7万个终端客户。总部建有占地10万平方米的物流中心，拥有300多台配送车辆，庞大而高效的系统化配送网络、6000平方米的办公楼
作为第三方物流服务公司的和黄天百的出资方之一的天美百达物流公司（Tibbett＆Britton）是全球十大第三方物流企业之一，年营业额高达数十亿美元。世界著名的零售商如沃尔玛、家乐福、阿斯达（ASDA）、泰斯科（Tesco）等都是该公司的客户。
和黄天百充分分享母公司丰富的物流经验，早在1994年就进入了中国市场，将积累的全球经验与中国的实际需求相结合，成功运作了与国内知名零售企业深圳百佳和北京物美的物流合作项目。
1998年，和黄天百与百佳超市签订了物流服务合同，目标是使百佳超市的物流运作更趋现代化。在未签合同前，百佳超市的供应商直接将货品送至广东地区的各家店铺里，滞后的物流体系给百佳超市带来了一系列供应链上的不便且管理效率很低。
和黄天百在深圳北部的石岩镇为百佳超市的物流运作系统建立了一个占地一万多平方米的西式中央配送中心，利用丰富的实践经验和现代管理技术，为百佳超市购置货架结构系统和机械操作设备，并为其培训操作员工和管理人员以建立起行之有效的运作系统。
2000年，和黄天百在哈尔滨市兴建了占地面积两万平方米的大型配货中心，与该市大部分连锁店建立供货关系，全部实行计算机管理，形成连锁企业总部、供应商和零售门店的计算机信息网络，年配送额达到10亿元以上。
为了实现成为中国最大、效率最高的物流服务供应商的目标，和黄天百开始在中国建立一个广阔的物流网络系统，以北京、上海、广州、成都、沈阳为中心，覆盖三百多个城市。网络系统的完成只用了很短的时间，并已开始良性运行。
采用第三方物流之前，所有的零售商每一个分店都可直接向供应商订货，因此可能造成二百家分店每个星期各自向近三百家供应商订购两到三次货,每家供应商每个星期最多会有六百次送货，而且经常途经的某店没有订货，可是第二天那个店又要求送货了。原因何在？就在于预计需求量的困难，加上每半月的促销活动，服务的水平（送货量与订货量比较）只有40％，自然销售量会受到很大影响。
为了改变这种局面，一种新的物品中央配送中心应运而生，每间店均可根据需求每星期订三次货，大批量的订单在第一天被传送到供应商那里并由供应商分批处理。第二天，供应商把大批订单送到配送中心，物流中心的人员定期把货物配送到每一间分店。现在，每间店可以根据需求量作出订购，以空出部分货架来摆放新产品。货品会在店铺发出订单后第三天送到店铺。促销活动需要的货物将分开处理，剩余货品由配送中心退回供应商。已有的案例证明了客户从第三方物流当中获得了利益。
总部设在北京的民营企业华普超市和和黄天百公司签订了物流服务合作协议，华普超市委托和黄天百公司负责其全国的物流配送业务。
华普超市于1997年开办了第一家超市连锁店，2000年在国内上千家连锁企业中名列第29位；2001年营业额近10亿元人民币，现已拥有16家综合超市店铺，营业面积达63000平方米。
华普超市认为，与和黄天百的结盟将是一个多赢的合作，有关各方都将获得收益。首先，借助国际化、专业化的物流服务体系，华普超市将进一步提高顾客服务水平，更好地满足消费者需求。其次，先进而强大的物流支撑体系将减少连锁开店选址方面的限制，谋求在更广泛地区的商铺开发，加快开店进程，形成更大规模，同时也相应地拓宽了合作供应商的市场领域。第三，通过与第三方物流的紧密配合，整个供应链的物流成本得以下降；集中配送减轻了供应商的送货负担和成本，物流配送的专业化管理也将大幅降低超市的物流成本乃至综合经营成本，最终体现在商品售价的降低，使消费者受益。第四，有利于零售客户集中精力于自己的核心业务（采购、营运和管理），提高运作水平，增强核心竞争力。
从上述案例中我们可以看出，目前，从事物流配送中心的管理主体来自于四个方面。它们是生产制造厂商；零售终端商家；批发经销商和第三方物流服务公司。不同管理主体的物流配送中心，其出发点和诉求各不相同，其区别见下表：
管理主体 甲方/乙方关系 主要目的
生产制造厂商 自己的货送他人门店 减少销售渠道的中间环节，使销售渠道尽可能地扁平化。提高渠道的效率，增加销售额。
零售终端商家 自己的货送自己门店 提高商家自身的供应链效率，降低库存，缩短订单相应周期，提高配送效率，降低配送成本。
批发经销商 买别人的货送他人门店 通过提供物流配送等服务获取经销差价。控制销售终端网络。
第三方物流服务公司 为他人送货到门店 获取物流服务费。
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