进入今天的论坛主题。在我们和企业培训部打交道的过程中，我们发现绝大部分的企业培训部门有一项非常重要的培训项目，就是对中层管理干部进行培养，因为中国的企业都在快速的成长，在成长的过程中会发现管理人才的成长成为企业发展的瓶颈。大家都知道，专业素质不等于管理素质，一个优秀的专业人员不等于一个优秀的专业管理者。那么管理人员需要培训，但是管理的培训如何更有效的开展和评估，这是我们接下来要讨论的主题。出场的主讲嘉宾，大家都知道，在我们的资料上也有介绍，他本人再三的交代我，不要过多的介绍他，他希望自己跟大家做更深入的交流。我只有一句话，如果大家觉得我今天的主持还算合格的话，他是我更加学习和超越的榜样，因为我们在昨天的第二界企业大学联盟中国企业大学校长沙龙的现场，由他主持的，包括来自各大企业校长参与的校长沙龙上，他的精彩主持给大家留下深刻的印象。我们掌声有请张伟俊老师。
「张伟俊：」非常感谢主持人姚总。
时间的关系，我就不客套了，直接进入今天的主题。我们今天的大会是中国企业培训大会，到目前为止，我前面两位是做了演讲，然后在我结束之后，还有五位，他们都要做演讲，我们开这个大会，一天都是听演讲，我们就比较被动坐在那里听，我感觉是不是有一点单调。接下来我不做演讲了，我跟大家一起来研讨，接下来一个小时时间，我们就进行研讨，有谁对这个特别反感，我就是来听演讲的，不跟你一起研讨，有没有这样的人？有的请举手，没有，那大家都愿意研讨。
我的作用，接下来是全员研讨，我就做主持人。
我们研讨的主题是管理培训有效性的评估，我们以前做的管理培训到底有没有效果，王玥老师刚才说到很多企业在建设企业大学，老板在问现在做的培训有什么效果，先告诉我，然后看看我们是不是还要升级，评估这个事就变成我们要不要建设企业大学的一个前提条件了。但是王老师也没有告诉我们说，这个老板问了下面以后，下面怎么回答老板现在搞的培训是有效还是无效。我想这也是情有可原，因为这事比较难，不管怎么样，我们先做一个民意测试。
在座企业做的培训，不管用什么形式，做了评估的，请举手？有百分之多少的企业对培训做了评估呢？大概是40%左右。60%是没有做评估。
他山之石可以借来攻玉，西方的哲学主要流派就是分析哲学，中国人原来想不通，哲学怎么后来还有分析哲学呢，分析哲学就是跟你咬文嚼字，从语意的角度先来分析要讨论的那个课题里一个一个具体的概念，把概念搞清楚，然后再来讨论大问题。昨天姚小姐提到我们开企业大学校长沙龙，先是讨论企业大学构建过程中首先要解决的问题是企业大学为什么要办，或者说企业大学的使命。讨论了十几分钟、二十分钟，平安的陈劲就提出我们先来讨论一下什么是企业大学，讨论了老半天，什么是企业大学，每一个人心中的理解是不一样的，我们就来对企业大学做一个定义，分析哲学就是先把这些概念搞清楚，比如说我们讨论社会主义好还是资本主义好，哪一个好，讨论了老半天，后来发现我理解的社会主义和你理解的社会主义完全不一样，你说中国是社会主义吗？你问郎咸平，郎咸平说不是，中国现在是人吃人的资本主义社会的初级阶段。你问欧洲人，说哪一个社会主义好？他们说北欧的社会主义是最好的，中国这个叫共产主义。所以这个讨论没有办法进行。
我们现在要讨论什么课题呢？我们讨论的课题是管理培训的有效性评估。现在先来讨论什么是管理培训？管理培训是什么意思？什么叫有效性？然后我们再讨论评估的问题。我们先来看何为管理培训？管理培训首先从内容的角度来说，它主要是做管理方式方法，或者说是做领导力的，跟它相比较而言，就是纯技术、纯专业的，这是最根本的，大家这一点接受吗？有反对的吗？
现在在一些有名的商学院里对管理培训有一个名字叫"EDP"，相对的就是比较正规的就是MBA，或者是EMBA，现在商学院里有两拨人，一拨人是专门做MBA、EMBA，一拨人专门做EDP的。我们现在讨论的就是商学院里EDP范畴的东西。从时间的角度来说，我们说管理培训一般是以天为单位，或者以周为单位，正规的学历教育以月为单位、是以年为单位，特点，我们这是双向、互动、研讨，正规的学历教育是单向、讲授比较多，或者基本上就是听老师演讲。到时候给你一个证明的话，一个是证书，我们发一张证书，益策给你一张证书，学历教育是发文凭的。大概是这样的区别。如果再说细一点，EDP管理培训大致上分为两类，公开课一类，内训课一类，像益策是两类都做。
现在我们跟国外交流，最近我看到国际上有两份东西，英国和美国的，对这个领域做公开课、内训最好的机构，现在基本上还是一些好的大学，做了一个专门的调查，除了权威的说法，还有一个比较时髦的说法，一个是B2C，一个是B2B.用了五种世界上主要的语言，英文、法文、德文、西班牙文、俄文等等，然后去访谈了五百个全球的企业，访问了五千个个人，最后得出结论，在全球范围内做公开课、内训最好的分别是什么地方。在座各位有知道的吗？最好上公开课的是哈佛，第二名是杜克大学，然后是CE公司。稍微说一下，杜克商学院原来排名在世界上……
「张伟俊：」这些都是标杆企业，如果益策要做的话，这就是益策的标杆。
好，这是何为管理培训，接下来是何为管理培训的有效性。我们现在讨论你这个管理培训有效还是没有效，换句话说有效性问题我们是不是可以说是从什么角度去评估我们做的管理培训是有效的。我们要是其他方面的培训比较容易，打字的培训，去之前一分钟打多少字，回来之后一分钟打多少字，这是比较容易的。但是管理培训呢，我们从什么角度去评估它呢？在座各位有没有成熟的思考？如果没有的话，我们换一个角度想一下。
陈佩斯、赵本山，如果现在我去听陈佩斯的一个相声，我听他一场相声，大概多少钱？我去看赵本山的小品，大概多少钱？一千块钱要吗？好，五百块钱，回来以后，觉得今天真是爽，笑声不断，五百块钱付的很有效。那这个有效主要是从什么角度看？给你带来的好心情，让你的情感得到某种宣泄、抒发。
那现在这两个人？姚明下个月要来深圳打球了，在座有知道的吗？我昨天看报纸说的。姚明复出首场在深圳，和易建联等一起要来深圳，中国队和澳大利亚打比赛。看姚明的球赛多少钱？五百块钱？我们在座各位知道吗？还有图中这个人（见图），这人是谁？说老实话我也不知道，但是我以为你们都知道，我以为我年纪大不知道，你们都年轻，看来年纪都跟我差不多啊。这位是邓凯，不管怎么样，这是世界几大球星之一。看他一场球多少钱？不管多少钱吧，我二十年前在美国学习的时候，看到美国教授都对球那么感兴趣，不要说学生，我觉得美国教授都不太正常，二十年以后看中国，一样不正常，或者一样正常，我们现在都特别喜欢看球赛，看完球赛觉得来劲，比上班来劲多了。
得到什么？我们说这个有效，比如我们看球有意思没有意思，怎么评估，昨天在厕所里看到一个漫画，说一个病人失眠，大夫给他开药，最好的就是开中国足球，这是治失眠最好方法。但是看姚明打篮球，这些国际球星，看完之后你觉得会带来什么？
这两个是谁？（见图），平衡计分卡的头罗伯，罗伯和杰克。韦尔奇来中国好像不止一次，也有人去听他们讲课，票是多少钱呢？一千、二千，如果坐在前面可以安排吃饭的五千。听完了之后反映怎么样？我两个都去过，完了之后我周围的人都说很失望，你想全球第一经理人，七十年以来全球管理上最有用的工具就是平衡计分卡，老祖宗来了，大家都去听，听完了之后在摇头，希望越大失望越大，他希望什么？他希望两个人能够解决我企业里的问题，所以问的都是企业的问题，你看这个问题怎么办，他们两个人没有一个人能够回答出来，然后你付三千块钱，但是买杰克。韦尔奇的书多少钱？三十块钱。
我们现在在企业里组织培训，你的管理培训有效无效怎么评估？培训师去教育人、去影响受训人的角度，我们先不说培训的角度、不说产出的角度，就看投入的角度，是从什么角度投入的？比如说我现在也是在设法影响你们，我是从什么角度？
「现场：」思维。
「张伟俊：」从认知的角度，从思维、理念，还有情感的角度，主要是帮助你们从情感上得到宣泄和抒发，还有从行为的角度，训练，还有就是无意识。总结一下基本上这四个角度，没有其他的角度。在座各位有谁说还有第五个角度吗？我们先看投入吧。余世维主要是从什么角度给我们教育和影响呢？主要是从认知，他主要给我们什么？如果说观念，这是郎咸平，郎咸平主要给我们什么？他们两个人都是从认知的角度，区别在于余世维是给我们知识，他的知识比较系统，是最好的中国在管理方面的启蒙大师。郎咸平是给我们理念，余世维讲完之后，谁可以讲出余世维刚才说了什么，用几句话可以概括出来吗？概括不出来了，他给你太多知识。郎咸平讲完之后，你可以用一句话就可以把他今天讲了半天的东西全部概括出来，我跟他同台讲过好几次，他讲要严刑峻法、要监管等等，后来讲行业的本质是什么，就是这一句话，他就给你一个理念，半天或者一天就是在论证一个理念，这些都是从认知的角度。
这是弗洛伊德，当然他已经去世了，不可能来给我们做培训。他做培训只有可能从一个角度，无意识。弗洛伊德做的所有事情，无意识的东西变成有意识的东西。当然弗洛伊德的弟子现在在中国做的一些东西比较有意思了，我们现在不做任何评价，我们就说他是从什么角度？从认知角度，跟余世维、郎咸平一样吗？不一样，他从情感角度、无意识角度，把你一些没有意识到的东西给你调出来。大家听说过火凤凰吗？那一样的，火凤凰一样，不哭不成功，那是从情感的，也是把你无意识的东西调出来。现在有一个叫潜力苏醒，大家听说过吗？现在在深圳有这么一个基地开始做了，做的很成功，加拿大那边过来的课程，华为的高管好像基本上都参加了，这也是从情感的角度，在那里没有不哭的，我参加了两次，我这一辈子加起来，大概都不如在那里哭的一次。主要是情感加无意识。
还有大家参加过拓展训练吧？基本上都应该参加过，拓展训练主要是从什么角度？行为！不跟你讲太多的道理，如果讲太多道理就不是拓展训练了。时间管理呢？主要也是从行为，不过这个行为里面再加一些认知的成分。好，这是培训师进行培训的时候，他投入的角度，是从这四个角度。
我们现在去评估产出的时候，我们从什么角度？大家一起研讨一下。
「现场：」行为角度。
「张伟俊：」只从行为一个角度吗？
「现场：」我觉得不管是思想还是意识，最终都还是从行为上反映出来。
「现场：」还有从有效性方面进行评估。
「现场：」从观念上。
「张伟俊：」你在听郎咸平讲座之前是什么观念，听完了之后你是什么观念，然后我们来看我们这次培训是不是有效。
这样行吗？
这位女士说了，从观念的角度评，凡是同意的举手？
好，有一些，5%.那其他人呢？觉得应该从什么角度？
我们刚才是有40%的人举手说是做评估的。
「现场：」业绩的角度，你一定有长期目标和短期目标的。如果从短期目标来看，你参加某种培训一定是存在一些问题，或者为今后的发展要奠定一些基础，所以在这个能力方面会做出在短期一个月，或者两三个月内一些指标进行衡量。另外从长期角度来讲，一个人可以说一年的工作目标，或者五年的工作目标，年度的工作目标，这个培训究竟对他工作目标的达到有没有帮助。
「张伟俊：」现在大多数人一说到业绩，一般想到的就是财务指标。
「现场：」肯定会包括财务方面的指标。
「张伟俊：」说的这么肯定，行，好，你们怎么衡量他的财务指标和他的管理培训之间的关系呢？如果你们抽中二等奖，就有可能给你一张免费票，参加八百块钱价值的杨发明老师的管理沟通课，两天，两天回来之后，你怎么衡量参加的这十个人财务方面的指标呢？
「现场：」我要澄清一下，先前我说到关于有效性的衡量，那就是针对不同的培训，所以如果是针对营销技能的培训，财务指标还是可以反映的。
「张伟俊：」所以我们一开始为什么用分析哲学来说，就是因为我们是做管理培训，我们现在是做比较泛的管理领导力的培训，你们公司里做了在评估的时候是有财务指标衡量的吗？
「现场：」对于管理培训是没有。
「张伟俊：」我们今天讨论管理培训的评估怎么做，在座哪一个公司有把管理培训的评估和财务指标挂钩起来的？说因为他去参加了益策某一个培训，回来以后他所领导的这个企业、这个部门、这个分公司，财务指标提升了18%，有没有？有的请举手？现在有人就说看业绩了，导致业绩有各种各样的因素，ROI，在管理培训上因为有各种因素在起作用，所以这是没法做的，或者做起来很难匹配，做成功的没有几家。
我们现在讨论从什么角度进行评估，可能比较多是从培训负责人的角度考虑。现在我们是不是能够站在公司老总的角度考虑问题？老总就从行为角度考虑。所以我们可以说理想的评估角度和评估标准只有一个，就象前面几位说的，受训者管理行为的转变。他去接受了培训，不管培训师是从情感角度也好，认知角度也好，无意识角度也好，最终我要看的是他的管理行为有没有转变，有转变我就说这个培训有效，没有转变我就说没有效。为什么？全世界在财经类的杂志里一般公认最好的是哈佛商业评论，五年前一篇文章是特别有名的，就是《情商》的作者写的。去年要求被重复最多的文章，中文版翻译为《勒住你的成就欲》，那里面向我们展示了一些在全球做的最好的有关方面的研究，这个研究证明管理者的行为的转变，能够带来团队氛围的转变，都有数据。团队氛围的转变能够带来团队业绩的提升。这是有数据证明的，甚至这个证明里从统计的角度来说，管理者的行为对团队氛围产生多大影响，百分之多少，我们可以猜一下吗？比如说我对现在这个场子的氛围影响是多少？70%.企业文化好不好，一个民营企业的文化好不好，70%被老板决定，老板的管理行为。那氛围对业绩产生影响是多大？30%.这是全球的统计，当然不同的企业也可能有不同，因为还有企业的战略、企业的产品、市场等等，都产生影响，氛围对业绩产生的影响是30%.这样看起来，老板把你送去培训，回来说你行为上有没有改变，行为改变了我就假设你的业绩会有改变，这是基于你的情感、认知、无意识，都要放到行为的天平上秤，这是站在老总的立场上考虑问题。
我原来是做过几年的CEO，再之前一直做HR、做培训，现在回想起来，我那时候考虑问题，还是很有问题的。这几年我主要是帮老总做战略，慢慢学会了，慢慢融入到血肉里，你要站在总裁的角度看问题，如果我们做培训的不能站在老总的角度看问题，只能站在自己的角度看问题，这注重我们没有出息的，要裁人时我们可能是首先被考虑的对象，这是我自己的经验和教训。
除了标准之外，有效评估还有其他的内容。由谁来评？我们觉得评估这个事，从行为的角度评估，是培训师自己评估，还是受训人评估，还是受训人的上级、下属或者同事？主要是上级和下属。但是我们现在比较多是受训人自己，我觉得这个怎么怎么样。还有什么时候评估，我们现在要去评估他的行为有没有转变，由他的上级和下属评估，我们可以当场评，还是隔几周评、几月评还是几年评？大家都还是觉得隔月评比较好。
用什么工具评他的行为有没有转变？一个是现场观察，就看他转变了没有，通过看你要看他几天，这玩意儿不太好弄，所以也不是太可行。还有问卷调查，对他的上级和下属进行问卷，当然问卷的水平，现在世界上80%的问卷都是不及格的。然后做能力测试，这个能力一般是管理能力测试。你要看他的行为是不是真的有转变，评估起来真的不容易，但是也只有这样去做才能知道我们的管理是不是真的有效。
好，下一个问题。评估由谁去组织、谁去安排呢？就是在座的各位，在座各位大部分是公司里负责培训的，但是往往我们只提供了培训的课程，我们没有去组织培训的评估，但培训评估很重要，因为首先你这么做了，才有利于培训的项目，我们要知道这个项目是不是有效、是不是好，也有利于公司，因为公司要知道我出了这笔钱，老板要知道钱有没有打水漂。我们组织安排评估，对做培训的人自己都是很有利的，证明培训的价值，也就是证明你的价值啊，大家老是抱怨做培训在公司里大家好像不认为我特有价值，跟CEO、COO比好像排不上，为什么？因为你的价值人家不知道，你要让人家知道你的价值，通过我组织的管理培训，它的管理行为有多少的转变，然后根据世界上权威的统计，他的管理行为的转变能够带来多大业绩的转变，你要把这个证明模式拿出来，那你在公司里就有利了，不但在现有的公司有地位，而且现在想跳槽，跳到广东移动、广东核电，或者跳到安利去，人家问你干什么的，做管理培训的，行，你做管理培训的效果怎么样，你有数据吗，如果没有所以你的跳槽就失败了。你为了今后职业生涯的发展，也要考虑组织管理培训的评估。
好，我今天研讨的主题就是管理培训有效性的评估。假如说我们从今天开始，我们对管理培训的评估全部是这样做，一是让受训人的上级和下属来当助教，二是安排培训结束之后的几个月，而不是当场，我们用的是问卷法或者是测验法，我们衡量的就是一条，受训人的管理行为转变。如果我们现在开始都这么做了，会发现什么呢？我们发现目前中国市场上大多数的管理培训几乎都是没有用的。这就象是对于这个人来说，这双鞋子几乎是没用的。看来我们大家都比较沉重了，我们到现在做了一些什么呢？不过也不必过于郁闷，为什么？我查了很多数据证明，国际水平比我们也高不了多少，大家都差不多，大家都在同一起跑线上。国际上做的不行、同行也做的不行，在座里边我估计可能就没有一个企业能够站起来说我们现在就是按照这样做的，做的很成功的，有的请举手？没有。那大家现在都不行，也就是说我们在气球上，气球刚刚开始起飞，大家都很低，上升的空间很高，管理培训还是可以大有作为。
我建议大家鼓掌，向自己表示祝贺，祝贺我们现在是在这样一个大有作为的领域里工作，我们真幸运。好，鼓掌！
「主持人：」谢谢张伟俊老师。
下午我们会陆续把今天和明天进行精彩演讲的专家，还会安排有小场的专家面对面，如果您的企业，或者您正在从事的培训体系建设有一些什么想进一步咨询和了解的，我们会安排小场的专家面对面。第一场的专家面对面是在今天下午的1点到1点30分，张伟俊老师和王玥老师会和大家面对面交流。
（完）