[主持人]尊敬的来宾，益策中国学习管理机构的会员朋友，来自深圳及周边地区各行各业、企业界的朋友，大家下午好！
从战争中学习战争，欢迎您继续回到第五届商战名家中国企业培训大会深圳战的活动现场。本次大会由益策中国学习管理机构、中国经营报、商学院杂志和南都深商俱乐部联合举办，由商战名家中国企业大学联盟、商战名家中国企业培训联盟、CDG益财集团、七夕谷网站、中国高层经理网、深圳天音通信有限公司和商战名家杂志联合协办。在新浪财经上我们正在进行着网络现场直播，商战名家网并成立了本次大会的官方网站。
接下来我们继续进入关于战略性企业大学构建的主题。
第一位与我们分享主题的来宾，他可以说站在企业的第一管理者和经营者的立场，跟我们分享一下他的视野和他的思考。他曾经在全美第一大的寿县公司大都会人寿大中国区担当CEO，他每年所花出去的培训经费超过上亿元，大规模投入的同时他感受到企业培训系统的建设和对人才培养的投资带给企业非常大的效果和变化，由此他现在投身进来的事业，就是协助更多的中国企业在培训体系建设、在企业大学建设上更快、更大的成长，他曾经服务于美国花旗银行亚太区的企业大学建设，并在中华航空、联华电子，这些都是属于台湾地区最具影响力的企业品牌，以及包括中信证券、中国钢铁等中国标杆企业中，协助他们建立企业大学。他现任世界最大的保险和金融服务国际组织嘉汇集团，并担当总裁，对建设学习型企业、创新型企业，运用系统培训和知识管理平台搭建人才建设与整体发展战略等领域有深入的研究，并且有非常重量级的实操经验。
他今天跟我们分享的主题是企业大学的挑战与人才发展中心的建置。让我们掌声有请乔培伟董事长。
「乔培伟：」大家下午好！
我很高兴能够有这个机会跟大家来探讨企业大学的建置。现在中国的发展，尤其是最近几年大家的快速发展，在全球未来五年到十年，我们在经济发展上绝对是非常重要影响力的地方。可是我们最缺的是什么？各行各业看到的，缺的是人才。每个行业里，当然我最熟悉的金融保险业，可以告诉大家，每一家保险公司，大概各个省公司、中心支公司的总经理都是人力资源部、CEO、董事长最头疼的问题，大家要找到合适的人才，是很不容易的。
有一个非常好的短片放给大家看，各位在做HR的，能不能举手示意一下？哇，这么多。做培训的，举手我看一下。
其实现在在国际上，HR和培训之间，有很大的一个中间地带。传统是做HRN是做薪资各方面的事情，现在市场上有很重要是在做HRD和HRP，这一块我们要的是绩效。其实大家最头疼的问题，不管是培训部、HR部门，面对的最大挑战应该是思考你们所有员工上课的时候，怎么样让他产生学习的动力和压力，这是不是很重要？这其实是大家面对最重要的事情。用这部短片，每次训练放出来给大家看，没有动力和压力的，大概也可以从HR部门里做出你最好的决定。
先放这部短片。
（播放短片）
好，我想大家看到这部短片，会感觉到现在知识变化的速度有多快？对于HR的人来说，对于培训部门的人来说这是最大的挑战，现在不学习，随时都可能被时代淘汰。从企业经营的角度来看，进一步大家可以思考的，我们在未来，特别是企业，举一个简单的例子，我对最熟悉的国内的金融保险业，这个领域感觉这个产业的知识变化没有那么快，但是可以告诉大家，现在所有大学生经过名校毕业出来的，到了企业之后80%不可用，因为他们的知识都训练的是传统的理论知识，对于保险行业的理解，对于金融的理解，更不要谈更多的专业知识和管理知识，是很大的一个问题。我们在从事HR、从事培训，这是最大的挑战。
今天我想从企业大学的角度跟大家探讨我们怎么来解决这些问题。刚才主持人也介绍过，我在大都会人寿担任CEO，有人常常询问我训练部门和HR部门的问题，其实你们的CEO常常会参加MBA和EMBA训练班，今天我给大家的案例，他去参加EMBA班，教授给他这些东西，回来之后马上就问，我今天参加了一个很好的会议，拿到下列的投影片，今天一个企业要创造股东的价值，需要从财务构面、客户价值、内部流程，最主要是基础建设，基础建设下面三个，人力资本、信息资本、组织资本，这就象我们要盖一个大楼，底层不好这个楼永远盖不起来。经营面看起来，今天一个企业的发展，人才其实是中国每一个企业里最重要的位置，提醒大家，HR部门和培训部门绝对要升格到公司的战略部门，如何升格到战略部门，让CEO重视呢？当然这张图给他看时，可以明确告诉他，当我们管理人才弱的时候，新人训练体系不够的时候，我们销售队伍销售能力不强的时候，他所有脑筋想做的梦想永远不可能实现。要有好的人才执行企业目标，需要一套很好的系统，包含人才发展系统、知识库系统、学习平台系统、业务资源系统，信息资本能够支撑企业的发展。更重要是组织资本，怎么建立一个学习型组织，领导力、平衡计分卡，大家熟悉这一块，大家其实知道这是平衡计分卡的战略地图。
从这些部分才能改善公司的创新流程，社会的部分、客户的部分、运营的流程，各方面的事情，是要靠好的人才支撑这个企业达到客户满足的客户价值主张，到整个财务的流程。当看到这个地图的时候，底层靠HR和培训部门来执行这些事情。当他要做这些事情的时候，告诉HR部门，你们要思考的是当CEO把这个清单给你，你要问他你准备好了吗？当CEO把这几张图问你们的时候，我要打造学习型的组织，我要加速学习的速度和效果，我要优化环境满足员工跨领域的需求，我要学习变革，增加学习的弹性，培养主动学习文化，我要把企业内部的隐性知识转为显性知识，我在内部的训练、教练里需要系统化的来做提升公司专业知识的工作效率，我需要打造一个创新、高弹性的创新学习环境。我可以告诉大家，未来三年五年如果你不被问，你们这家公司差不多准备离开市场了。就是说CEO对这个部分，本身是有很高的急迫性，当然有有形的价值、无形的价值，这些在各位的讲义里，我不多说了。
要帮助公司建立一个组织成员自动自发学习，创造一个终身的学习环境，建立一个组织的学习社区，把团队的向心力、凝聚力建立起来，建立企业的知识库，支持企业的经验传承和智慧的结晶，当他把这个清单告诉你的时候，你还要问准备好了吗？你能不能帮他解决这些实际？当他看完之后问培训总监，或者HR部门，他说我想要了解我们培训总监的工作说明书和KBI指标，当他问这个问题的时，他大概知道问题也比较严重。大家想想看，培训部门的KBI指标是什么，HR部门的KBI指标是什么，当你思考这个问题的时候，看看这位培训部门的总监怎么跟总裁汇报。他说销售部门一千人培训、管理部门一百人培训、专业课程二百人培训、新人二百人培训，培训满意度80分，总培训小时75000小时，每人培训时数50小时/年，最预算50万人民币。然后问问大家，你觉得他的这种方式好不好？
同意好的请举手。你们都不举手。
同意不好的请举手？都界于好与不好之间吗？
接下来就问CEO请问你满意吗？接着你被问了，培训部门在公司究竟是服务部门还是战略部门？当你问到这个问题，大概就也冒汗了。当你面对这个问题时，其实要思考的是企业大学真正存在的价值，是帮助公司解决未来竞争力最重要的一个突破。所以你一旦从这个部分来看，是完全不同的视野，我们来看一下企业大学建置的需且。一个企业里那一个CEO不关心组织竞争力、不关心部门竞争力、不关心我所有主管人才的各种竞争力，当你谈到竞争力时，基本上有几个下列需要做的事。其实中大型的企业一定要建立竞争力的评监中心，随时评估企业的竞争力够不够，随时监测就会发觉很重要的就要先解决管理人才的需求，从一个企业的三年、五年，不要超过四年，因为中国市场的变化非常大，三年到五年人才需求的盘点贵公司有没有做，仔细思考一下CEO是不是非常关心管理人才发展中心。
今天所有的中国企业都知道人才的重要性，可是问在座的各位，你们公司有没有建立管理人才发展中心的，有的请举手。看到没有，这就是大家存在的问题，这么重要的问题我们没有解决，怎么样系统化、结构化，能够帮助公司培养管理人才，这绝对是HR部门和培训部门责无旁贷的事情，如果你做到这个，你是服务部门还是战略部门，很容易可以看出来。
同样的情况下，你运用这些方法，能够建立主题式的学习社区，进一步建立学习性质，现在有非常重要的方法论。我今天给大家介绍的是建立企业竞争力的过程，当中有几个重要的部分。什么是LCA？LCA本身是评估各阶层的领导人创造的绩效和竞争能力的工具，同时针对HR部门的盘点和提升企业领导力的最佳的工具，同时帮助CEO掌握人力资本，强化公司竞争力最有效的一个途径。
在这样的情况下，从人力资源的绩效到领导力的评价，到组织分析、诊断以及部门分析、诊断，到建立领导人才发展中心，这是一个非常重要的操作流程。这个流程本身解决了三大块，第一核心的是企业的竞争力，同时看到的是领导能力的一个界面，同时看到的是员工满意度。当企业针对这三块了解之后，它的核心其实就是LCA在执行的这件事。大家可以看一下，这是32个职能，非常清楚的告诉我们初阶主管应该具备什么职能、中阶主管应该具备什么职能，这是今天上午包含张老师也在谈的，当你的管理人才细分化的时候，其实非常重要的这些职能，都是训练我们国内非常重要的，高阶主管有12个职能，国内很多企业，在几个能力上都出现非常大的问题，主动积极和执行力和问题的解决、沟通能力，我们可以普遍看到管理人才的能力问题，当这些问题出现时我们怎么解决。
这是部门竞争力的分析图，财务部、行销部、业务部，或者说行销、研发、财务部，大家可以看到几个主要的组织竞争力分析时，公司要什么，公司要的是绩效卓著，当绩效捉住的企业里每一个环节是需要公司在未来市场上超越我们的对手，我们的经营团队是不是超越对手，我们对愿景的认同、对核心能力、对人才的部分、对追求卓越、对目标管理、对速度品质、对客户满意，这是企业竞争很重要的十个指标。当这十个指标你画到了，我们看到高阶主管分析时，企业HR部门和培训部门是帮助公司在复制更多的成功者，怎样把公司A级干部能够让更多的人变成标杆，你怎么建立起标杆人才，就象销售队伍一样，可能销售队伍有差不多20%的人帮助公司贡献了80%的业绩，怎么把下面底层C级、V级的能够变成A级，这就是培训很重要的事情。
如果我是CEO，我要问大家，如果给你一万个销售队伍，六个月的时间，能不能把销售的生产力提升20%.各位都是培训的专家，能够帮助我做到销售队伍，平均生产力提升20%的，请举手，让我看一下。敢不敢挑战？当这个CEO问你，他要的是你的KBI指标，你能够把销售队伍的平均生产力提升20%，你的预算有没有？一定有。一旦你可以做到这样的承诺，你的预算就有。同样的情况下，我们分析高分组和低分组情况下，其实我们要复制的就是标杆人物，把公司在各个层级上的专业领域上的职能，跟低分组的部分做出分析来，其实我们都已经很清楚，那些人需要学习什么东西，那些需要改善，能不能改善。举一个例子，行销部门的专业职能和公司整体是有落差的，所以行销部门的专业职能需要改善，研发部门品质部分是2.44，研发部门品质管理的准业能力需要强化，时间管理在财务部里是有落差的，在管理部门里的主动积极是有落差的。
当一个企业经过组织竞争力的分析到部门竞争力的分析，进一步到个人竞争力分析时，我们做了一个非常大型企业分析之后，发现最关键是重视人才，这是你企业核心竞争力里非常重要的一环，当你看到这是公司非常重要的一环时，就会思考说我今天从公司未来怎么样选择好的人才，他的能力能够符合公司选才的要求，这是增量的改造。另外现有人员的存量改造，怎么进行，当然传统我们在做的就是设立训练目标，发展修订课程，进一步其实需要做的是我们建置的人才发展中心，就是我刚才问大家的我们有没有管理人才发展中心，有没有销售人才发展中心，有没有新人训练中心，有没有客户训练中心，这大概是CEO最关心的四点。如果这个中心能够建立起来，帮助企业系统化的发展管理人才，就是复制公司更多的成功者，这样的情况下，其实我们昨天在企业大学讨论时就讲到建立企业内部的讲师，你要复制经理人，让他们能够在公司里扮演企业教练，怎么样在不同的领域训练他们具备这样的能力，协助企业快速扩充。这是很重要的一环。
还有很重要的一环，就是建立主题式的知识中心，随时要做最有效的资源学习，因为数位化的关系，每个知识都是元件，今天每个元件在公司的知识库里，随时大家面对这个问题，一旦调出来就是一个案例，一会儿大家可以看看这些部分如何操作，有一些案例可以给大家做参考。同样的情况下，一定要跟绩效考核结合在一起。
…，我们要看到公司希望主管达到什么样的能力，跟现在的能力中间的落差，当这个出来了我们就要想出解决方案，从初阶、中阶到高阶职能的落差，就帮助公司做了一个很好的诊断。诊断完了之后，其实你要看到就是一套系统，现阶段光靠训练部门是不够的，因为现在科技本身已经提供了一个非常好的人才发展舞台，这个舞台的建置，帮助公司解决了新人训练网、解决了现有员工的部分，从人才发展、训练管理、教材的供应链，到整个学习流程，这些部分都有非常多的新方法，让公司整个学习流程能够快速的建立起来。
这十件事情是各位需要去做的时候，怎么样建立员工的知识分享机制，从这个问题我就可以考倒一堆HR了，怎么样把教材的产出供应链做出来、怎么样提供这样的一个环境，其实这是目前技术都很容易解决的事情。再接下来看看，从常模发展到体系，人才发展的管理方法，从绩效管理、职能管理、证照管理，到个人的IDP，其实企业大学成功不成功，只要问你们所有的员工里多少的百分比已经做出了个人的学习计划。每个主管的学习计划的百分比渗透率到多少，我已经知道你企业大学做的水准够不够。
从个人的学习计划开始，我们需要把企业很多的隐性知识显性化、显性知识结构化、结构知识数码化，这是现在在知识循环里非常重要的一套操作体系，如果能够做到这样的话，你年度训练体系、你的实际线上或者程式的教学，怎么样运用WEB2.0的概念来执行教材的发展，包含我们怎么样创造一个知识参与的俱乐部，这都是公司现在技术和平台都可以做到的事情。从职能的模组、KBI的指标到职能的评鉴，从训练部门的部分执行到部门的执行，你把训练发展的蓝图结合起来，发展出来就是个人的IDP，然后结合起来，当你能够做到这一点，基本上我们的训练体系就已经达到相当好的水准。再接下来，就是我们再把每一个人的绩效和KBI指标、薪酬体系结合起来，这对于HR部门的操作非常清楚，所以从职能的IDP，职能的部分和个人的发展计划，经过这样发展起来，建立一个考核体系，这就是非常完整的，可以执行。然后把部门核心能力盘点、职务工作分析、工作分析的设点，和行为模式展开之后，到最后完成每个人的学习蓝图。然后把年度训练计划系统化的把它完整起来，马上已经快九月了，如果CEO把这个任务交给你，你帮我把训练体系建立起来，给你三个月的时间，提出预算，12月份拨出来，你们现在准备好了吗？
我要问大家，在这个会场上，大家想一想，我们做了那么多的培训，谁来培训培训总监？你们现在有需要培训总监的请举手？还是你们都训练好了？培训总监的训练你们认为在公司需要不需要？
「现场：」需要。
「乔培伟：」HR的人才发展理论，国际上有一套人才发展的顾问师，HR部门谁受过人才发展训练的，请举手？好，这都给我们益策很好的市场机会。从这个角度来看企业面临的挑战，也就是说我们需要高质量的人力资源，我们需要有效率的组织、需要顺畅的工作流程、需要成熟的合作伙伴关系。教育训练、知识管理、商业运用、电子商务都是现在大家在企业里面对的事情，怎么变成是一套系统化的架构，大家要知道，企业大学其实可以服务，不单单是我们企业内部，还可以服务我们的供应商，从上游到下游，到我们的经销商，大家想想看，麦当劳的成功在那里？建立的就是一套非常好的系统，来训练所有的加盟商，帮助加盟商创造利润。
今天我们企业发展大型化时，如果能够做到这一点，其实不仅仅看到一个漂亮的大楼，一个大楼本身的内涵是非常重要的。企业大学和传统的培训中心是有非常清晰的区别，大家注意看，是主动的建立人才开发体系，提到与企业文化改造非常重要的策略层次的是企业大学做的，同时有一个整合的学习环境，建立每一个员工终身学习的体系，集中公司的资源和管理体系，跟各个部门的成长息息相关，提供管理者和员工的全力支持，是以事业单位的角度，SDU的部分来运作，同时将各个部门的需求提供客制化的解决方案，着重各个部门工作绩效的提升。一旦把这个图提供出去，告诉各个部门，告诉CEO，你能不能得到支持？一定能够得到很好的支持。
同样的情况下，企业大学作为培训执行的核心点，就是要建立E化的学习系统，提升整合训练的效率。企业大学和E化学习系统做紧密的结合，建立我们很好的培训队伍，结合内部的讲师资源，发展人才的发展计划和企业大学做完整的结合，建立一个施训的学习体系，然后整合资源，建立一个绩效管理体系。企业大学的成功关键因素，最重要其实就是让企业的决策层看到企业大学的定位，高阶主管的支持和实际的参与，重视绩效的导向，将各个部门的实务需求、规划核心的学者和执行课程，建立与学校的策略合作关系，运用数码技术，将学习的环境建置起来，这就是我们替花旗银行在五年前建置的亚太区学习环境。这是我们替中信证券做的学习方案，数位学习，让每一个员工进入到这个学习平台。
今天我们一个企业一旦建置起这个，一定会有企业的内部支持和企业外部专家所提供的资源，这些部分绝对不可能靠你现在HR部门和培训部门自己来做，你一定要结合外在的策略合作的专家协助你，把这些问题解决。当你需要企业大学的本身，你需要有平台、需要有技术，需要结合职能，需要结合教材的开发，需要结合本层次的教学，同步、异步的学习，协助企业建立知识中心，完成企业策略性要发展的一些战略。通常一个企业里自己内部属于企业内部的专有知识，估计是20%，很多部分是共有知识，产业雷同的知识是占了80%.从这些知识里结合了平台，结合每个区块的元件，发展一个开放式的学习环境和学习型组织，完成企业特有的组织发展应有的战略。
你需要很好的顾问来针对企业大学的规划、人才发展中心的建立、教学的设计、平衡计分卡的战略地图，这是需要有顾问的工作来做的。你需要有很强的师资来协助企业建立自己的师资体系，同样的情况下需要教材，在教材的本身有系统化的教材满足企业的需求，你需要很好的学习服务，满足企业所有员工学习的学习服务，需要很好的课程制作工具，需要很好的系推平台。这是企业大学需要的元件。
在这些元件里，就希望达到我刚才告诉大家的，能够把企业的隐性知识显性化、显性知识结构化、结构知识数字化。这些部分其实是非常重要的一个操作体系。同时跟组织的成效、目标的能力、课程体系的开发、学习设计的这一块、传递课程等方面，有非常重要的影响。这一张图是企业大学执行非常重要的战略地图，这张图全部搞懂了，你的企业大学就能够建置的非常完整，光是前期的准备，从教材的准备到学习环境的设计，到你内容的专家、线上的导师、教学设计、课程设计的人，到IT技术支援的人等等，这是你在前期服务要规划的事情。
在实际操作里，你需要有引导师，需要实体教室，需要建立一个很好的非重复的学习环境。这是第二步。我最重视的是第三步，你怎么建立一个合作学习的环境，从个案的研讨、专案的简报、角色扮演、模拟情景到教练指导，你能不能做到行为的改变、绩效的改变，更重要是不是建立了一个学习社区，让大家在知识管理下有一个互动的学习，以实际的演练、工作的辅助，绩效的资源到知识管理，这样的一个延伸性的体系，是一个企业要的人才发展跟教练训练的完整体系。
现在企业在人才发展中所面对的问题，其实大家可以看到，在中国各行各业我们都可以看到的，挖角、高薪、明星，各个公司要求纪律还是效率，要求规范还是创新，要求培训还是发展，要求还是促进，考核还是自理，这些都是人才发展上大家可以思考的。我们从中可以看到企业要做的就是打造人才的高尔夫球场，我刚才看到陈劲进来，品牌的部分，马明哲很喜欢带高管人去打高尔夫球，为什么？企业人才你光是让学员上课，从高尔夫球里面思考一下，我们管理人才你给他一堆彼得。杜拉克的书，一堆管理大师的书，一堆课程，他上完之后你说他管理能力会不会提升？会提升的举手人我们看一下。不会，他只得到的是资讯，他并没有把知识跟他的工作结合。
今天学的部分怎么跟工作紧密结合，这其实就象打高尔夫球一样，管理人才不到高尔夫球场练，平常自己练习打，不断切磋，不可能从133打到110杆，不可能从110杆打到90杆，不可能从90杆打到70杆的专业水准。企业要专业的经理，当专业的经理人指标在哪里，跟高尔夫球一样，是一个指标性，能够做到多少绩效、产生多少效率，其实跟打高尔夫球的练习是一样的。我们企业能不能塑造一个让员工在练习管理的舞台，这是值得大家思考的。
回到我前面跟大家说的人才发展战略地图，从这张地图可以知道，每一个环节都是非常重要的协助企业把人才发展中心建立起来，把内部的教练建立起来，把我们的知识中心建立起来，当这些中心建立起来，你的企业的知识库才能够是学习的天龙九部。我们说天龙八部，打功夫的时候你只有一部二部绝对产生不了效果，教育训练前面张老师为什么说学习无效、训练无效，他的问题在哪里，就是我们常常在做第二步的知识传授，我用最简单的例子问大家，大家从初中、高中，英文学了多少小时，一个星期老师教三个小时，自己背三个小时，一个星期花六个小时，一年如果40个星期在学习的话，224个小时乘以十年，你是花了2240个小时在学英文，那我们的英文学的好不好，这个问题就是在学习上出现了问题。
公司在教育训练上的问题也是出现在同样的状况下，假如说你只是做知识的传授，而没有做知识的研讨作业，没有做案例的探讨，没有做实际的练习，没有经验的分享，没有最佳的案例，没有做行动计划和你的应用，你是达不到效果的。公司要的是运用，把学的东西和工作怎么结合起来，这个部分的天龙九部一旦做起来，教育训练的结果马上出现。这是现在训练上经常出现的问题，益策可以帮助很多公司解决很多类似的问题。
学习者有意愿不足的问题、老师不足的问题、老师对教材不了解的问题，或者老师对教材的诠释和企业之间磨合的问题，今天很多训练无下的本身是跟组织的发展系统没有组合在一起，训练的目标没有跟组织发展的目标结合在一起，没有定义目标和适当的绩效部分，训练的部分没有和核心职能结合。这样的情况下，我引用张瑞敏说的， 任何一个企业如果想来借来灯火，是点燃不了你的心灵，任何一件事情要不断的追求答案，不断的练习，才能够产生具体的效果。
这样的情况下我们看现在的企业发展的阶段，绝大多数国内的企业大概都在第一个阶段，做辅助性的学习，就是开班、上课，原则上满足不了第二个阶段主题式的学习，企业的发展有很多，举一个例子，光是档案管理，我们的经理人可能需要有主题式的学习，结合策略性的学习到系统化的学习，到高效率的学习，这些都是我们企业要的。所以现代化企业人才发展的体系是需要结合个人的目标和组织的目标，建立一套完整的人才发展中心，人才发展中心里能够从系统化看得到把企业的选才、育才、留才，结合人才发展体系，完整的建立起来。在人才发展体系里需要建置的本身，就是满足了知识的共享、学习社区和互动创新、主题专家的部分。我们要看到所有的学习者对于组织学习的参与者到什么程度，你的分享到达什么程度，你的互动达到什么程度，这是很重要的，而不只是在听课、上课。
我想跟大家简单的分心一下，怎么样把企业人才发展中心的建置和企业的组织目标结合，其实这是需要有很好的顾问，有很好的课程、有很好的平台、有很好的学习服务，结合选才、育才、留才，结合学习型组织的发展，达到员工素质的提升跟企业永续发展的目标。最后请大家思考一下企业大学的衡量标准是什么？大家想一想看，假如企业大学我要衡量，员工的个人发展计划有没有，有多少个主题式的学习社区出来，每个人的学习时数有多少，另外更重要的是，产出出来的知识分享有多少，你的行动计划有多少，你的分享环境和最佳案例有多少。这些部分，如果看到说企业的创新学习的效益，把公司员工的能力和生产力、有效支持、协助和掌握市场的机会，和KA部分，这是走到企业大学的投资报酬率。如果能够做到这个，其实对企业大学的建置、思考模式就会非常清楚。我放一两个案例大家看一看，大家更容易了解今天我们在执行一个创新学习的时候，大家可以向我要今天演讲的PPT，如果你们要的话，我可以提供一些重点的资料给大家做参考。
我会放一些案例给大家，真正企业大学在学习过程中的一些产出，举一个例子，我用花旗银行的领袖学院操作模式，给大家参考一下，看看花旗银行的行长采取什么样的分享平台，把行长隐性知识在显性化的过程中，分享到所有其他行长面对同样问题的时候，他怎么去解决一个高效率的员工当他变成低效时的一个案例。这个分享的平台，我们帮助企业不单单建立一个学习的平台，更重要建立分享的体系，这个分享的体系我想借这个案例，让大家可以看到，在一个大型企业里怎么样把高管的隐性知识放到一个分享的平台上，让大家可以清楚的看到，今天在领袖学院的培养方面，这样的界面里有非常好的学习环境。我们看看班级，这就是结合了团队学习，每一组的团队做出来的作业放到一个分享平台，我们看看团队组做出来的作业，它针对某一个议题，像我们刚才说的辅导员工，这些经验怎么放到分享的平台上。
（播放短片）
因为时间的关系，我不放完了，只是想让大家知道在平台的技术和学习的过程，可以产生非常好的作业，当这些作业数位化之后，其实就是一个模块一个模块累积起来，就象积木一样。同样我也可以让大家看到非常复杂的高管战略地图，省公司的总经理怎么分析一个省公司的经营，当你看得到一个总经理把一个企业的战略地图，通过这样的方式，系统化的让更多的高管人才来分享经营心得时，这就是我前面说的结构化的知识传递到其他主管成为经验。另外一个案例，让大家做一个简单的参考。在产出的过程中，怎么达到前面说到的隐性知识显性化，（播放短片）
我再给大家看一下经过团队学习，能够产出出来的作业，帮助各位思考一下。我给几百个总经理出的题目，我说你们每个总经理面对的干部的质和量是不是你们的挑战，他们说是。那我让每一组的总经理针对质和量如何改进做出来的分析，你把这个命题交给总经理思考。我们看其中的第二组是怎么做的。强化干部的质和量，首先就是分析公司的培训体系，培训的效果不太明显，培训的目标跟公司的大系统怎么结合，培训的内容多于理论，实际的操作性不强，培训的效果反复检验培训的目标，培训理论跟实务的平衡。再接下来就是干部的量，怎么建立干部的数据库，怎么样跟总公司的资源结合起来，怎么运用各个部门的资质，怎么建立一个绩效体系，怎么跟企业文化结合起来，怎么跟策略结合起来。这些高管的知识，他怎么看待这个问题，怎么解决问题，训练大家运用团队学习和组织力量的部分，达到解决企业的方案。如果能够做到这样的话，那我们培训部门在公司绝对可以升到战略部门。
谢谢大家。
「主持人：」谢谢乔培伟老师。
乔培伟老师刚才介绍过，他曾经协助20家以上的大型企业构建企业大学，一会儿在3：20分左右会有第二场的专家面对面的交流，如果您所在的企业在企业大学构建人才发展战略方面有一些主题，希望跟乔老师分享的话，也希望参与到时候的专家面对面时间。
接下来进入下一个主题环节。
（完）