「主持人：」尊敬的各位来宾，益策中国学习管理机构的会员朋友们，来自深圳以及周边地区各行各业企业界的朋友们，来自南都深商俱乐部的会员朋友，大家早上好！
您现在正在参与的是第五届商战名家中国企业培训大会深圳站的活动现场，本次大会已在六月底在广州隆重而圆满的举行，并将在九月份在北京继续举办，在北京的大会上我们同时还将揭晓2007年度商战名家系列排行榜评选结果，并举办隆重的颁奖典礼，欢迎您进一步关注。
本届大会可以说是国内目前首屈一指的最大规模、最高水准的企业实战派人力资源和培训管理发展的盛会。大会的主办单位由益策（中国）学习管理机构、中国经营报、商学院杂志和南都深商俱乐部联合举办，并由商战名家中国企业大学联盟、商战名家中国培训联盟、CTG易才集团、中国高层经理网、栖息谷网站、深圳天因通信发展有限公司和商战名家杂志联合协办，新浪财经正在进行独家网络直播，而在商战名家网上我们设立了大会官方网站。
本届大会由两天的活动组成。在昨天的活动中我们主要就战略性的企业大学构建进行了一整天深入的研讨，在昨天的研讨上既有来自国内一流媒体中央电视台的雇主品牌建设和营销市场的专家，也有来自企业大学构建的专家，以及来自国内标杆企业正在一线进行操作的实战派高管的分享。经过昨天一整天的分享，大家在企业人才发展培养体系上已经有了一定的梳理和认识，那么今天将是我们领导力和综合管理系列专场。昨天是一个主题论坛，那么今天是一场优秀的师资和优秀课程的饕餮盛宴，在这场盛宴当中我们不仅可以学到非常多关于领导力和综合管理的知识和智慧，同时也会和国内最优秀的专家、师资见面。我们除了安排今天的主题演讲，还会继续安排小型的专家面对面环节。
事不宜迟，我们马上进入今天的专场。如果说在企业当中领导者的责任是带领团队排除障碍，朝着企业以及组织的目标奋进的话，那么随着环境变化速度的加快，竞争更加的激烈，而员工的价值观也是越来越呈现多元化，领导者的挑战已经越来越大。那么如果领导者寄希望通过心态的调整、技巧的提升以及领导风格的改变来对整个组织结构产生重大的影响，可能还是不够的，所以我们第一个研讨的主题，共同研究一下领导者如何"造型与运势".与我们分享这一主题的来宾，可以说在九十年代，中国企业开始掀起企业管理改革和进步风潮当中进入到中国的最优秀的一批专家之一，那么他是出生在台湾，然后在日本和美国有着几十年的学习和工作经历，在国内服务了有十年左右的时间，在这个时间里他走遍了中国120多个城市，目前正在参与的所有咨询项目超过三百家企业，而其中有超过一百家世界级跨国公司。那么在如此丰富的管理咨询、人力资源管理和领导力管理的咨询案中，他逐步的发现企业的战略、企业的领导力培养是一个非常重要的关键，那么在座的其实有很多的学员朋友，很早就已经聆听过他的讲座，而且也知道他的大名。他在中外管理、中国企业家杂志担当专栏作者，在中国经营报"企业战略与管理"版也担当专栏作者，在中央电视台接受过二十余次的专访，让我们热烈的掌声有请林正大老师。
「林正大：」各位南中国地区的企业界朋友们，大家早上好！
星期六早上，忙了一个星期，你们不在家里睡觉，来这里干嘛？
哦，听林老师的课。刚才主持人说，累计了数十年的功力，那我得报一下年龄，不然看我如此青春美丽，以为是那里来的一个小伙子。有一次我去一个大国企讲课，里面170多个老总，大部分都是五六十岁，然后一上台，我看到底下交头接耳，请个小毛头来干吗？大家先猜一猜，我今年几岁？我是刚过了46岁的生日，没有多久，保养的还不错了。今天我们是来谈如何护肤比较好，还是来谈领导力？看，女士们特别重视这个。今天还是一个特别的日子，是我的结婚纪念日。这是我请出我的老婆，我先亲她一下。
领导在场，得先表示一下，否则领导力会有问题（笑）。好的，请各位朋友先站起来一下，请你很热切的跟前后左右至少八个同学热切的握一个手，我们再开始今天的课程。我问一下，你刚才付出了多少的热情跟别人握手？你觉得你刚才是付出了百分之百的热情吗？没有办法比这个再热情了吗？就是这么棒，这就是最好的一次了？请举手一下。看来大家挺有保留的。六十到八十的请举手？还不错。四十左右的？二十或者以下的有没有？有没有握到的是一具尸体，不是人？为什么，我们中国人说行尸走肉，有一回我在北京最好写字楼，一大早去帮世界五百强做一个培训，我就特别早一点去写字楼，他们九点上班，我八点半就在楼下星巴克看，发现这一大批人被弄进去公司时，好像是赶尸的，我要上班了，然后下午五点班的时候，各个兴高采烈的，下班了！所以他们的人生是被切成两半，一半要卖给公司，一半下班留给我自己，所以上班和下班的时间会斤斤计较，为什么？多留在公司好像会损坏自己的生命。
各位领导者，你们不要忽略一个事，现代人毕业以后，一直到退休以后六十年，大部分的青春岁月和时间最好的时候，他的时间都留在哪里？留在公司。所以如果我们没有办法创造一个让人们很有热情的环境，说实在这个人也不用休息一下上西天了，他活在这个世界就象是地狱。我们作为一个领导者，很重要让你的团队有激励性，怎么创造这个氛围呢？我要问的是你自己刚才又是怎么样？有人也许会说，问候一下而已嘛。是的，问候也许花了你两分钟，然后你说只不过开一个早会嘛，半小时，只不过是听领导汇报一小时嘛，只不过是陪小孩吃一顿饭嘛，所以你一生都在等待最光辉和精彩的时间来的时候，我才要把热情拿出来，但如果你认真去看，即使是胡锦涛总书记，把他那一天的行程拿出来看，好像没有一件很伟大的事情，要么开会，要么吃饭，要么上厕所，接下来又是开会，我们看新闻联播，一看每天都在那儿开会，到底那一件事是真正的重要呢？所以一个管理者，必须先回到一个原点，就是你的生命是每天真实的活着，你是真的有热情，热爱你的生命、热爱你的工作。回归到这个原点，你才有可能点燃你的领导力，因为领导者他有感染力，那你自己的样子呢？
我们说扬眉可以吐气、垂头可以丧气，所以要让你的团队倒霉很简单，你让你团队的人从今天开始上班每天每个人都垂头丧气，在公司开会也不要坐在椅子上，挂在椅子上，挂个五天整个团队氛围就不见了，就完了，就瓦解了。我们可以发现百分之百的人生命是活出来的，零的人叫行尸走肉，可能四十、六十、八十的人，他是行尸，握手是老师交代的任务，接待客户是任务。早上我去吃早餐的时候，我请那个厨师帮我煎蛋，他那个脸就是什么啊，"行，两分钟后来拿"，我去拿的时候他端给我，面无表情，好象也没有看到我是一个人，我还特意微笑一下说谢谢，他也没有反应，也没有回答，没关系，我不客气。我不晓得他煎蛋到底快乐不快乐？
我去日本的时候，他们有一个公司专门在卖手工馒头，手工馒头都是手工的师傅，他们师傅一大早七点半回公司，得先洁身沐浴，把身体洗干净，然后先打个坐，听很棒的音乐。过了半小时才可以开始揉馒头，然后我问他们这个培训总监，跟我讲，插花有花道，练剑有剑道，咱们揉馒头也有馒头道。最厉害的剑客就能够人剑合一，最厉害的馒头师傅就可以把那个精神融入在馒头里。他用了纪伯伦的诗念给我听，纪伯伦的诗里怎么说的呢，"假如你怀着爱织布，穿的人会倍觉舒适。假如你怀着爱建造房屋，住的人会感觉到温暖。如果你怀着恨压榨葡萄之汁，喝的人即将中毒".所以他说，我们呢，得训练每一个人在揉馒头时是怀着爱和对客户的尊敬，把它揉进去，那些揉馒头的师傅不是比谁的薪资高，他们在比谁能练到馒头道第九道。
到底我们做事是一个工作，还是一个你精神的融入？你每天在做的事情你有什么样的感受？回到一个原点，你必须活出自己来。那么我们来看一看联合国教科文组织教育科学文化组织说，二十一世纪最缺乏的资源就是卓越的领导者。那么领导者既然这么难生产，生产领导者就变得是很重要的职责，那么谁是领导者？是公司金字塔最上端那一个，还是销售经理，还是你？足球场上的裁判算不算领导者？有人说算，有人说不算。厨师长算不算领导者？公交车司机算不算？那个公交车上卖车票的小姐呢？他也在领导乘客，他可以维持乘客比较不会闹纠纷，或者万一有危急状况时他可以解决。即使领导者不一定在于你的头衔，是你有没有机会去影响别人，当你有机会去开始影响别人，你就是一个领导者，两个人以上在一起，开始影响别人那一个就是领导者。我看到很的公司开晚会，大家一起来照相，我看过各种各样的照相，很多摄像师是在那边等着，一声不吭，等大家自然排队排好，慢慢就会出现一个人开始发号施令，我也看过有摄像师很厉害，有办法很快把大家指挥好，谁站在什么位置，同时指挥大家微笑，照完相有人会很烦，等那么久，有人照完相会很快乐，他也是一个领导者，他也在影响这个团队，虽然可能那个团队只有三个人。所以不要忽略锻炼领导力，不一定是等你当上领导，你每天都可以练，每天都有机会让你去感染别人。
今天短短的时间内，我们要看看领导者现在遭遇什么样的挑战。这个挑战里有很多是既有层面的，我会很快跳过，我今天的重点是在后半段，就是领导者怎么造形、怎么运势。我先说一个故事，纽约一向治安不太好，尤其是地铁，警察局因为多年来治安不太好，被民众骂的狗血淋头。你猜警察局的这些警官的士气怎么样？一定不好。你现在当上领导了，从纽泽西邀请来纽约的警察局，来担任警察局长的工作，你第一个要务就是要激励士气。这时候你用情景领导法有没有用？判断部属的准备度，看他们的意愿和能力，然后跟六千个警察一一见面，激励他们？人那么多，我也不能干嘛啊，然后所有人都说我们的警力不足，纽约这么多的地铁和车站，一分散每个车站就是两个警察，然后好不容易抓到一个扒手，或者是性侵犯，一逮，用警车载到看守所再回来，过了半天了，因为纽约的交通不好，距离又很远。一回来，人家又抱怨说你离开岗位的期间又发生了四个案子，那天天捱批评、捱骂，记者来现场采访说这里没有警察。
那你如果当警察的，请问什么样的领导力对你会有用？领导者怎么去让你兴奋起来？加薪？不可能，预算都被砍了。人力也不够，表现不好，大家为什么要给你钱？你以前说得增加两百名警察，两百人给你了，也没有怎么样啊。上来的这位领导者很清楚，造形，形就是一种有形的结构。所以高阶领导者除了一些功夫和技巧之外，他研究了一下，影响纽约市民接触点最多的就是地铁，而这个地铁根据以前十年的犯罪记录，最容易产生犯罪的地方，二八定律，就是其中20%的车站。所以他也没有增加预算编制，把全市的警察70%调到这20%的点。这叫集中优势兵力打歼灭战，这跟毛主席的思路一样。以前一个点分散了只有两个警力，现在一集中每个点有八个警力，而且以前抓到贼，抓到警察局的看守所回来就得半天，现在向公交处要了一些旧车子，废弃车辆，停在地铁站的门口，改为临时拘留所，铁窗、铁网加一加，然后一个人在那里看着，所以只要抓上来的贼，到了车站门口，一关进去就锁着，一个人就在那里看着，用流程管理来优化。
所以只用了两招，一个流程优化，一个二八定律，之后每个站里有八个警力在那里随时盯着，民众就感觉安全了，警察变那么多，每个站台都有，而且随时都有，不到三个月犯罪案下降到本来的8%，个位数了，士气大增。领导者他有时候看着需要一些招，但是有时候需要造形和运势，我们今天讲的重点，就放在后半段，就是造形和运势。但是我要把整个架构跟各位谈一下。
什么是领导？西点军校的领导概念是这样的，明确组织的目标，教导和激励部属实现组织的目标。所以第一去那里干什么得很清楚，在解决情景领导法中常常说的意愿和能力问题，激励是提高意愿，教导是提高能力，最终的结果就是达到组织目标。杰克。韦尔奇的说法，领导者是可以清楚的告诉人们如何去做的更好，而且可以运用愿景来激发人们的积极性。
请教你从毕业到现在的工作，进入哪几个工作领域遇到的领导会让你有那种很舒服的感觉，来到这个部门，很快跟你沟通，沟通完之后建立一个愿景和梦想，然后从那一刻起，你会加足劲来工作，而又可以让你持续多久。所以领导者怎么持续的付出一种能量，让人们一波一波，有的公司很兴奋做到了一个营收的点，之后就过安逸的生活了，一安逸就准备衰亡了，每一个朝代都是一样，一安逸就准备衰亡，这也是杰克。韦尔奇的说法。
那领导者到底有什么样的作用呢？我们看一看这个人。他是1985年-1993年IBM的CEO，可是后来大家都知道，IBM后来的郭士纳，两个人在位的时间差不多，一个八年，一个九年，我们看他在位的时候，快下来之前，还满会亏的啊，一年大概亏了四百亿人民币。产生郭士纳93年接手，94年帮公司赚了30亿，所以换了一个领导者，公司都不变，就是这家公司，可以查这么多。93年每股40块美金，如果你炒股的话，那时候购买他的股票就比较郁闷，如果你买郭士纳在位的时候，涨到120，整个市值从1170亿美金到了1800亿。我们可以发现一个企业，一样都是20来万人的集团，但是换了一个领导者，整个公司不一样。那么到底郭士纳用什么来散发领导力？我想不单单只是说我这个人对谁比较有感染力，因为那二十几万人也没有人看到你，但是到底影响怎么呢？我想造形和运势是很重要的部分。
领导者的作用是在这里，时间的关系，我们没有办法谈的很深。在这里可以知道，领导者要带领这一群人，在这个变化的环境里超越障碍、达成目标。我们从这张图中就可以看到现在的领导者会遇到什么难题？第一个是环境是固定还是变动的，当然变动是很快的，我们人类有直立人以来，五十万年的改变，不如有了文明的这五千年，五千年的改变速度比四十九万五千年还快，这五千年来的改变不如工业革命之后的二百多年改变快，这二百多年的改变在中国不如改革开放近三十年来的改变，这三十年来的改变好像最近五年都比前面的二十五年来的快。所以这像是一个皮球掉带地面上，越踢越快，越来越接近地面，周期越来越短，所以改变的速度越来越快。昨天乔老师也说了，现在的知识，1950年人类的知识是40-50年翻一倍，那时候的老教授只要读完博士，研究出一套东西，可以从28岁教到58岁没有问题，因为知识是固定的。到了85年，知识的翻倍量是13年，过了92年以后变成了6年，到现在是2年，所以大一学的到大三就没有用了。
环境的改变非常的快，这一群人要找到目标，研究出一套商业模式，研究出一套熟悉的作业流程需要一段时间的磨合，但是当目标一改、策略一变，所有的人都必须改变，包括组织的结构、包括职位、岗位、名称都得变。我们昨天也看到PPT里说到，现在很多职位的名称都是以前没有的，改变这么迅速，如何让这一群人都能够很有弹性的跟着你一直走呢？有些人习惯就这样定下来的，有一个大集团，他们经历了两年大变革，变革完了之后那个老总就上台讲话了，我们要说我们这两年的变革，大家都非常辛苦，组织改变、流程改变、绩效考核、指标改变，包括薪酬结构也改变，工作关系也改变，什么都改变，我们这次的变革终于结束了，谢谢各位的合作。然后我们这次变革完成了，各位可以安心工作了，下来之后我跟CEO说，你的话只对了一半，这次的变革结束了，但是这句话暗示大家的是什么呢？现在变完了，不再变了，这就给大家一个错误的概念，你应该告诉大家，经历这次变革，我们终于学会在变革中生存。各位，这一辈子都要准备好持续变革了。
现在的领导者和团队的人都是一样的，以前是站在一个地方射固定的板，没有射中多练两次就行了。后来目标开始改变，消费者需求开始改变，98年广告最热的是恒基伟业，手机、呼机、商务通一个也不能少，广告刚一年，呼机就不见了。然后PDA跟手机又整合了，现在的广告应该改为什么呢？手机、呼机、PDA、数码相机、录音笔，一个就好！所以那个伟大的公司，最好的广告词，变成它的墓志铭，刻在墓碑上的字。这里躺着一家公司，强调手机、呼机和它的公司一个都不能少。所以整个市场都在改变，不能站在固定的地方射靶，现在不一样了，你自己的组织也经常在变革，现在是骑在野马上射飞靶，三支靶没有射中就要下来，因为资金不够了。
现在大家得像蒙古族一样，要有骑野马、射飞靶的能力，要逐水草而居，那里有草先迁徙到那里，组织必须是弹性的。但是你知道吗，你的心理状态准备好了吗？人类几千年以来，从农耕社会开始，就已经让人们的组织习惯安居才能够乐业。我遇到一个好的朋友，他的名片，每次三个月到一年他的名片就换了。去年我在一家司上课，第一天跟大家问好，各位朗讯的朋友大家好，第二天去上课的时候，各位阿朗的朋友大家好，为什么？因为第二天是被阿尔卡特并购之后的第一天。我的教材印了两个LOGO，有朗讯的，也有阿朗的，阿尔卡特、朗讯，上课两天，他们还说林老师，你是朗讯上课最后一批的老师，也是我们阿朗公司的第一个讲师。所以这个变化非常快，我们怎么让持续去，这是需要一系列的方法和办法的。
什么叫领导力呢？领导力有很多的说法，我把它简化变成数学公式，叫有效行动除以耗费心力，所以你要衡量你的领导力强不强，最简单你达到目标费了多少劲。在家里，你让小孩子关掉电视、洗澡，然后写作业，有的妈妈轻轻说了，宝贝啊去洗澡了，很快的，好了，关电视去洗澡，然后回房间写作业了，妈妈用的力气不到五秒。有的妈妈呢，赶快去洗澡，再看一下嘛，你都看五下六下了，隔了半个小时，还在看啊，嗓门都拉大已经到七十分贝了，小孩继续看电视。接下来妈妈就挡在电视的面前，刚刚结婚的时候只能挡一半，现在身材已经挡了2/3，到了五十岁，连48寸的都全挡住了。然后就开始，声音也来了，表情也来了，各种威吓恐吓终于让小孩去洗澡了，洗完澡，隔了一个小时去看他，在房间里打游戏机，好像让这个小孩写完作业，妈妈要跟他大战一个晚上，公司上班已经够辛苦了，所以这个时候妈妈的领导力，有效行动零，耗费的心理一晚。
我们用简单的公式来看，你如果上班八小时都在搞定那一群人，协调、分配资源、训练、开会、激励、搞定矛盾，然后他们没有时间干活，领导力是零。你花六小时，他们干两小时，是三。如果1：1，就好象跟自己干差不多。如果是说两个小时就干到六个小时，就不错，三倍。如果不用花时间，他们八小时自动自发，从理论值来说无穷大，所以领导力可以是零，也可以是无穷大。无穷大我们可以看到公式上面是干的不错，底下是毫不费力，毫不费力叫做无为，干的很好叫治的不错，所以叫无为而治，无为是分母，而治是分子。
随便问各位一下，无为而治到底是境界还是方法？读书得读透啊，不能把无为而治拿来当管理和领导的方法，中国道家最高的境界就是什么都不干，躺在家里吹电风扇、吹空调都舒服啊，时间到了就要发钱给我。无为而治其实是通过一系列有为，到最后几乎感觉不到领导的存在，那这个不是叫化腐朽为神奇，很多领导者很喜欢化腐朽为神奇，这里乱七八糟搞不定，我一来就搞定了，收款收不回来，我一去经销商就给钱了，那两个人闹矛盾，我一去两个都服气，请吃一个饭就摆平了。公司里我是圣人，很厉害，不靠人不行，圣人是什么意思？剩下你一个人，别人可以放假，你不能放假。
领导者经常有圣人现象，想把自己变成很厉害的，其实最厉害的领导者是化神奇为平反，张瑞敏干领导工作很多年以后，突然有一天说了一句话，他以前觉得在工厂里热热闹闹，看大家非常的紧张、忙碌，觉得有一种成就感。后来他去日本看了之后，管的很好的工厂都很沉闷，为什么？连领班以上的人都不用跑来跑去，所有的事情都在正常运行，看不到慌乱的感觉，好像运行的很好。
很多人中国的组织速度快了就会乱、就会瓦解，的确是，今天如果你开一部夏利上高速路，你把它高速加到140车子会发抖，加到180它会散。公司发展速度太快不行，那如果你换一台奔驰呢？他180还很稳啊。所以不是速度的问题，是你的结构，跟公司的结构有关系，公司的管理磨合不好，刚刚开始模具也不够精巧，所以间隙过大，一快就松了，但是当你的公司造形、运势做的很好，180车子还是很安静的。
组织要快速的成长，我想领导者是很重要的，所以记得无为而治是一种境界，领导力这么来看的话，大概有四类，有效、无效、省力和费力。当然我们最推崇的是左上方的领导者，他能够高效领导，而且自己又省力。有的领导者都用自己的健康付出代价，我曾经参与中国五千企业家的调研，调研出来这些企业家75%有健康问题，他们很辛苦，他们用自己的青春、自己的岁月熬啊，把今日中国的经济熬起来。我曾经到一家公司，他们熬的更厉害，他们公司有一句话，"要么不干，要干就要准备妻离子散".那个公司的人现在有好几个在场，他们自己应该体会到他们现在几个高层的身体都不行了。
但是有些时候并不是说中国的企业家愿意这么忙，而是整个我们的经济发展的基础跟时间不够长，所以很多的干部、知识，还有很多的运作手法都是边做边摸着石头过河。这是一个过渡期，但是我们希望能够尽快的过去。我们经常在谈领导力，其实领导力有三个层级。第一个是一对一，比如说秘书过来，你跟他沟通、互动，在家里你面对一个小孩，到了一个销售的现场，你跟导购员沟通，希望他更热情的接待客户。这个时候都是面对一个一，我们很多技巧都是在学这一类的东西。接下来是领导一个团队，三个人、五个人、八个人、十个人，不管是一个球队，还是一个餐厅里的服务群队，或者一个地区的销售队员，或者HR团队等等，都是一样，需要领导一个团队。接下来是领导整个企业，当然更大可能是集团和国家，都有可能。
在这里你所需要的东西是不一样的，领导个体你需要的是两个"S"，通常情景领导法告诉我们，部属的准备度有R1、R2、R3、R4，有意愿没意愿、有能力没能力，这是技巧类的东西，你得学会。当然这是入门的时候每个人必须面对的，这是领导个体。接下来是领导一个团队，一群人了，就跟个体不一样了，个体每一个人对你都没有问题，可是他们凑在一起互相挖墙脚，斤斤计较，他们有一些事合不来，那么怎么整合团队，他们之间的冲突怎么管理？
更上升一个层次，那就更不一样了，我面对整个企业的时候，我还不是一个团队的问题，而是多个团队的问题，产销怎么协调，市场部和销售部怎么弄，销售部觉得市场部想的都是馊主意，而市场部觉得说我下去的政策你们都不配合。研发部和销售部，研发人员说你不把市场的信息反馈回来，销售部说是你研发的产品不是市场适销对路的，这部分怎么弄？还有组织复杂化了，这时不是解决一个小事情就可以，不是两个团队沟通好这次打架协调好下次就不打架了，他们是天天得打架，怎么从结构来改造？
像IBM，以前销售队伍是一个团队，有业绩考核，以完成销售指标为主，接下来有工程师队伍，实现技术，签下来的项目他们得如期把这些系统整合好，软件开发出来，移交给客户训练完，由客户服务部支持。然后那边为了接单，就去跟客户说，有时候竞标价格得往下压，为了满足客户的要求交期得缩短，所以当他们在领奖金的时候，这个团队就很苦，要赶死赶活，赶工出来的东西软件经常运行不稳定，移交给客户，客户服务部就会捱骂，所以那一边好这一边不好，这就有很多矛盾。领完业绩奖金可以走人，甚至将合同复印一份到别的公司去投靠，说你看这就是我的业绩。
但是后来他们造形改变了，把组织结构改了，这三种人捆在一起，出去拜访客户时三个代表，三个人一起参与，技术的可行性方案、服务方案都一起解决，然后成交的时候大家都有奖金，奖金先拿1/3，接下来系统开发完准时交付客户再领1/3，然后给客户运行维护服务一年，以后根据客户的满意作一个系数，再乘以最后40%的奖金，所以他们都很认真，而且不想离职，因为我这一单做完只拿到30%的奖金，还有70%呢，等系统开发完还得八个月，移交完再拿到最后一笔奖金一年半个月，所以随时IBM都欠我两笔钱。那这一年半我不能不干活啊，那干了活就还有钱在那儿。
「林正大：」有能力和低意愿的人，他们能干但是还不太想干，你得激励，你得沟通、得协调，得恢复他的热情。另外一种人是有意愿没有能力，很想做但是不知道怎么做，你得教他。另外是低能力、低意愿，如果是单一的事你得控制指挥他，如果大部分的事他都没意愿没有能力，这个人最好怎么样？写推荐信，推荐到你的对手那里上班，从敌后瓦解对方。当然这个推荐信得写好看一些，对方才会用高薪挖他，最好他长的帅帅的，更容易骗人，当然这是开玩笑了。
意愿和能力，个人的效能，通常我们一个刚刚入门的领导者，需要学的就是这种技巧，你要辨认你的部属是那一类，辨认完之后我再来学我的领导风格。如果你这个人很会关怀别人，不太会下指令，可能右下角你就得提出明确的工作要求能力强一些。如果你是没有耐心的人，遇到要用第二种领导风格，培育部属，累死了，还教，岗位说明书在这里，工作说明书在这里，怎么干自己找资料，我们当初进来还不是自己摸着石头过河。所以培育得有耐心，激励得有技巧，授权你还得知道怎么控制，这里有一些技巧是需要大家学的。清单在这里，大家慢慢练。
另外就是领导时遇到的部属个性都不同，这又是另一个学派，人格特质，反正变来变去，离不开这四到五个格子（见图）。这里分为两大类，左半球的人比较注重人际关系，右边的人比较注重事有没有搞定。所以当一对夫妻回到家里发现小孩没有洗澡也没有写作业，妈妈很生气，妈妈就说赶快去写作业，然后他就可怜兮兮流着眼泪看着爸爸，爸爸就说才小学二年级，别这么教训吧，先去睡觉。妈妈说不行，爸爸说还这么小，妈妈说就是因为这么小，所以得教好。这个时候妈妈和爸爸的领导风格起了冲突，原因是什么？妈妈是左半边的，事没有搞定是不行的，不讲人情。爸爸是右半边的，领导风格是属于你总是心太软的。有人很外向、很活泼，有话直说，有人很内向、很保守，有话不好说，组合起来就有四类，所以这是DISC的模型。
如果我们用西游集来看，左上角就是孙悟空，就是《亮剑》里的李云龙，很霸气、做事很果断、能冲能撞，然后掌握事情的主动。右上角就是猪八戒，摇着扇子什么都不错，所以猪八戒在网络上投票人缘最好，反正妖精来也可以当朋友，敌我不分，人际关系很好，是谈判家，沟通非常好。右下角是知识稳健型的，唐僧，大的领域与方向很稳，但是平常没有什么情绪。左上方那个人很容易激动，右下角那个人情绪很稳，所以这两种人搞革命也不太一样。左上角是毛主席的，叫枪杆子里出政权，与天斗其乐无穷、与人斗其乐无穷。右下角搞革命的是印度圣雄甘地，他怎么搞革命？非暴力，用打坐搞革命，毛主席就想不通，打坐那儿能搞革命，你坐死也没有人理你。
S型的人搞革命还是用S型的方法，左下角是谨慎分析型的，注重细节等等。这四类是告诉你，你的部属可能个性不褪，那些人能激，那些人不能激，那些人骂一下就先死给你看，那些人骂了三分钟还是觉得不痒。那些人得用鼓励的，那些人得交代细节，那些人得授权，所以DISC是告诉你的部属人格特质不同，你自己的人格特质也不同，除了意愿和能力之外，激励他们的要素也不一样。D型的人需要权力和机会，I型的需要肯定，S型的人需要关心，C型需要标准，所以他们的激励要素是不同的。所以你要让他们有意愿，四种人也得不一样，所以四层次又变16个，再搞一次就更复杂了。好，这是一对一的领导。
一对多的话，团队建设，基本上团队的成功就是这三角，目标、关系和方法，如果你是组合一个团队，很简单，告诉他们清楚，我们的目标是什么，得把他们的关系理好，告诉他们怎么做。杰克。韦尔奇说领导者就是能够赋予目标，激励人们告诉人们怎么做。这个部分，通常是叫团队建设。右下角是团队发展，创立、发展、冲突到成熟，遇到冲突的时候解决叫做冲突管理，所以这是面对一个团队时的领导。
这可能有很多老师会用不同的角度切入。我用一个地图，可能因为领导力这个课题很抽象，东听西听听到最后也不知道该用那一招，没学的时候还可以领导领导，学到了我现在到底该用那一招。台湾有一个著名的国画家，已经过世，他有一个白胡子，他叫张大千，有一天他被一个小孩子问蒙了，那个小孩子问他，张爷爷你睡觉的时候胡子是放在棉被外面还是里面，这是从来没有认真想过的，我也没有注意，从那天以后连续三天失眠，放外面也不对，放里面也不对。所以你刚刚学领导的时候也一样，套招，套完招突然不会领导，连讲话都不会，这样对不对？好像那个教练告诉我这个不对，你得霸气一点，可是那个人说其实不对，你判断错了，他现在不是没有意愿而是没有信心，没有信心是要鼓励的。所以会有一个混乱期，不要担心，学习的过程都是这样，多练几次就会熟了。
刚才是一对一，现在是一对多。面对企业进行领导的领导者怎么办呢？作战的时候班长可以看到所有的士兵，所以他要领导比较简单。但是如果到了排长呢，你看到他蹲在战壕里，那个兵在那里我都可以喊，到了连长就看不到人了，那你如果是师长呢？一个营在地图上只是一个旗子，你怎么发挥领导力？我在办公室里这八个人十个人我都可以看到，每天可以开早会、开周会，但是一撒出去全国分支机构三十个，连一年多才见两次面、四次面，季度会议的见四次会，半年会的见两次面。那我怎么领导呢？经常怎么发挥我的威慑力，或者影响力？所以看不到人的时候怎么去领导。这时我想造形和运势就是一个很重要的点。
那么造形和运势它的逻辑还是来自这里，什么意思？刚刚我们说了目标，然后关系，然后方法，我们看一下它的本质还是在这里。这两个人在谈什么呢？（见图）目标，为何而战，为谁而战，该打什么仗，该做什么，这是方法，这是关系，目标、关系、方法，那么这个东西逻辑是这样，你可以变成是一个年度计划，也可以变成是你的企业战略。比如说中国的改革开放，为什么要改革开放？发展就是硬道理。改革开放我们要把握好目标，先让少部分人富起来，拿深圳当试点，大家摸着石头过河。隔了几年来南巡，步伐再迈大一些，担子再放大一点。现在呢？我们要创建和谐社会，城乡平衡，要可持续发展。所以每一个阶段都是不一样的，逻辑是一样的，但是运用的层面不同，大的方面是你的愿景、是你的战略，在大的格局里这是战略的大方向。目标客户是谁，我们为谁服务，我们推什么产品，我们用什么方法进入这个市场。这叫做PM组合，在什么地方卖什么产品。
学管理，不要只有学一个点，而是要串起来，领导者在高阶就是要悟透。小成功基于技巧，大成就基于系统，系统的建造就是造形。局部的力量来自个别激励，大的格局的力量来自于组织动力，组织动力就是一种运势。我刚才举了纽约市警局的事，他造了这个形运了这个势，大家对警局的印象一好，所有的警察局几千人马上士气好起来，他有一个一个激励吗？他的警力充足吗？没有，他只是在造形和运势上调了一下。
杰克。韦尔奇当初也是一样，大家都不太喜欢参加培训，听说培训部又点名我去参加培训，一去就是七天，哎呀，我的任务这么繁重，怎么可以。杰克。韦尔奇听说这个事，跟培训部的老总说，很简单，你发布一个消息出去，从明天起高层领导的任命所有人都必须参加培训中心高阶领导班，没有合格的统统不行。消息一发出去，所有的人都在问培训部，什么时候我的名单被放进去啊，你不是说忙吗？没有关系，我一定可以排开。他用不用对这四百个高层领导者一一激励呢？他只是造了形，把这个态势做出来，他用了升迁的绩效来考核，卡住一个关，整个势就起来了。
另外杰克。韦尔奇上任发现，GE经营了几十年，流程非常的严谨，可是流程多了以后协调起来灵活度就慢，他上台刚刚没有多久也不好直接就破坏流程，也不好进行大规模流程再造。350个事业部，这么复杂的东西，要流程改造成本太高，但是他又想快速激励员工的士气，他就造了一个形、运了一个势，每个事业部三个月开一次特殊会议，三天，这就是造形。这三个月里，只要是事业部的人，所有人都可以拿着你要请示的事来，事业部的总裁和跟所有的领导坐在第一排，有什么事当场报，报完之后75%的事必须当场回复，这是运势。员工就去看，有一个人说申请一个设备的改造方案，报上去两个月还没有下来，怎么回事？老总说好像公文在我那儿，这个事情是什么，两分钟内讲清楚，讲完之后老总说办，所以其他的流程都不用走了，当场批预算，这样大家就觉得来真的了。有些领导者就是要死不活的会也没有认真的开，第二天杰克。韦尔奇的电话就来了，你们刚刚结束了三天的无缝隙组织会议，你们总共提了多少案？120个，通过多少个？60个。我不是跟你讲75%必须当场拍板吗？再给你一次机会，下次如果没有75%的事当场拍板，你隔天就走人。一通电话打完，马上所有的事情75%当场通了，过了会议之后照常运作，流程没有改变，所以他还没有流程再造，但是有这一招使得大家人生有希望。他用这个作为一个缓冲，一直到六西格玛改造之前，使得大家按照本来繁文缛节走，但是没有搞死人，这就是他的智慧，造形和运势做的不错。
要造形和运势，简单来说就是这张图。运势是比较软的成分，这个红色的都有红色，画红圈的是运势的工具，没有画红圈的是造形的工具。企业的使命和愿景是做什么的？运势用的，就是让大家有一种气势，有一种信心。没有画圈的框是造形用的，就是调结构的，所以组织结构、作业流程、战略这些是调结构的，年度计划里的目标管理是调结构用的，让大家知道目标在那里，然后运势，愿景，使命、文化、人力资源，这一种是建立态势。宋朝有一位皇帝刚刚上台，庆功宴完了，半夜就有一品大臣送了12袋金银珠宝来，皇帝一看很高兴，拍拍他的肩膀觉得很满意就回去了，隔天上早朝，12袋的东西一扛出来，这个大臣就傻了，坏了，皇帝要搞什么？皇帝就让审计部的人出来，说跟我算一算，这些大概值多少钱？大概是20万人两年的粮食。皇帝说这是昨天一位爱卿送给我的，人事部查一下，他的年薪是多少？当官当了多久？他的钱那里来的，给我好好查一下，查之前请那位先出来一下，打三十大板，免官职，调查。从那天以后，所有的文武百官马上从别墅搬去三居室的，三居室的改两居室的，本来开奔驰、宝马的改成奥迪，奥迪的改开大众，为什么？现在文化不一样了，从上节俭，不要拍马屁。就打那个人三十大板，免一个官职，整个朝风就改了，制度还没有调呢，组织结构还没有动，这就是新官三把火，但是你烧在那里不一定。
你要诊断一下你的组织，然后来挑你要从那里切入，这是比较复杂的模型，意义我就不说了。重点呢，我们要让各位理解的，领导者有三个层次，底层搞技巧，中层靠调组织的动力，高层部分要看整个公司的趋势，现在公司卡在那里，如果我们现在的业务，这个产品线很难打出好的业绩，光是天天开会激励，上层会觉得没有用，为什么？你得找出新产品线来啊，这个组织流程和架构大家天天打架，你让大家调心态，大家都是一家人，心态要好，那简单说，上厕所排队，大部分上厕所是这样的，这里有好几间厕所，特别是女厕所，都是这样的，进去，每一个人都要瞄准前面几个人，我挑少一点的人排队，排这里，没有想到很倒霉前面那位不知道是怎么样，进去就不出来，我右边都轮上三轮了。所以你这个时候，哎呀，要有公民道德，要有良好的心态，排队你就心态不好，那怎么办呢？那老外排队的制度就比较好，所有人都排一溜，出来一个进一个，先到的先上。这就是小制度的问题。
小的造形，你光制度调一下，习惯调一下，那么可能所有像机场排安检、麦当劳排队等，任何一个地方只要调排队的方法，不用锻炼心态，也不用激励，就马上可以了。所以领导者不要忽略造形与运势，有些时候才可以带来真正组织彻底的改变，而这种改变的幅度更明显、更省力。当然遇到一对一小团体的时候，情景领导法、DISC工具、矛盾冲突的解决还是非常有必要的。今天非常高兴与各位用短短的时间聊一聊领导者怎么造形与运势，最后不要忘记你自己的人生掌握在自己的手中，如何让自己活的更快乐，更有热情，祝各位心想事成、事业顺心如意，有幸下次见。
「主持人：」谢谢林正大老师。
今天是一个很好的日子，我们大家一起共同见证了林老师的幸福，我建议大家也用百分之百的热情，用我们热情的掌声给林老师和他的夫人，祝福你们家庭美满、婚姻幸福。
林老师是整合战略管理的专家，他在企业战略从制订到分解到落实，都有非常好的实操经验。第二位主讲嘉宾完成之后，两位嘉宾的专家面对面的环节，还有与林老师的见面和沟通。
（完）