「主持人：」接下来进入第二个环节，在第二个环节上场的来宾，他简直就像杨路老师的一个标准模板，而且是正面的榜样。他主讲的题目是关于平衡计分卡的，关于张伟俊老师特别提到平衡计分卡被誉为目前最有效的企业绩效管理工具。平衡计分卡目前在国内，很多大企业里被广泛的运用起来。接下来我们分享的主题是运用平衡计分卡来提升管理团队的领导力，与我们分享的来宾在可口可乐公司工作了近十年时间，先后担任了知识管理、物流、销售分析与发展、市场等多个核心部门的经理，积累了非常丰富的多领域企业运作管理经验。目前他所在的咨询公司也是目前国内平衡计分卡非常著名的一家公司，担当非常多协助企业进行管理系统、运作、执行和落地的工作，我们热烈的掌声有请谢朝晖先生。
「谢朝晖：」大家下午好。
我是做了很多次演讲，第一次感觉压力这么大，杨路女士讲了我们男士的着装，我发现我今天穿的衬衫色系也不是她说的色系，但是整体看起来还是不错的。
益策的安排还是很有策略的，开始一个比较轻松的话题，因为平衡计分卡在企业里的运用是比较技术的，我是做咨询的，现在做管理咨询，而且做的都是比较专业的企业，包括最近在做招商银行、中石化、青岛啤酒等，今天虽然主要参加的是人力资源部的，但是今天通过这么短的时间，跟大家分享一下我们在实施平衡计分卡方面的一些心得。
因为我们是做顾问出身，实战性比较强，讲的内容都是比较有实操性的，大家听完之后可以回去花一点时间动动手画画战略图、做做计分卡，如果有兴趣的话也可以推荐你的老板，或者管理最高层，有这么一个好的工具来帮助我们加强战略执行管理，提升我们管理团队的领导力。我先了解一下，在场有多少位曾经参加过平衡计分卡的培训？不多，只有十位。那有没有企业已经在使用平衡计分卡的？也有，还不错。
基于这样的状况，所以我们今天的培训可能会结合大多数人的背景。运用平衡计分卡提升管理团队的领导力，你们可能会觉得由于这个主题，我们是企业大学构建和领导力发展的主题，故意找一个契机，把两个硬扯在一起？不是的，平衡计分卡在中国战略实践有十多年的时间，在全球运用，包括中国的战略实践，实际上我们觉得平衡计分卡跟领导力的提升是密切相关的。这种相关性怎么体现呢？我们实施平衡计分卡，实际上平衡计分卡最新的两种运用，第一个做战略执行管理，第二个提升企业的战略绩效管理，这是平衡计分卡最新的两个用途。基于这两个用途，战略执行中的四个障碍，这四个障碍不是我们平空想象出来的，这是我们在全球的实验，包括中国的实践，最后总结出来的，在企业执行力方面所存在的障碍。这四个障碍，可以联系你自己的企业实际来考虑一下，是不是也或多或少也有这样的障碍。
第一个是愿景障碍。整个组织是否缺少一种目标感，可能是没有一个很好的目标，无论是你的CEO也好，或者是CEO下面的各个管理人员、各个职能管理部门，或者在座各位所在的HR部门，是否有一个清晰的愿景和目标，而且这个愿景和目标不光是你知道，而且整个团队的员工都知道。这是我觉得阻碍有效执行的第一个障碍，想象一下，如果你目标都没有，整个团队、整个员工你都没有沟通未来三到五年成为什么样的企业、什么样的组织、什么样的部门，这样你未来的执行力会大打折扣。
第二个是管理障碍。我们整个企业的管理例会也好，或者是经营计划会也好，季度重大的回顾会也好，会议的召开，在会议上我们讨论的是什么样的事情。我们接触了很多企业，他们在讨论一些事情，在我们眼里更多是日常运营，根本没有把高层团队的时间聚焦到一些策略性或者战略性的重点上。如果你在管理的时间分配上有问题的话，那你在战略执行力上实际上也打了一个折扣。
第三个是资源的障碍。现在很多企业资源配置，包括你的战略性资源和运营性资源，在做预算特别是财务预算时没有很好的区分，怎么来进行区分，我用平衡计分卡给大家介绍框架时，可以找到一个点，突破财务资源配置上的障碍，同时可以帮助我们在人力资源的配置上有优化，你们是搞HR的，经常会说战略性的人才配置，还经常用一些指标，战略性人才的覆盖率，那么这种战略性人才怎么去界定他、怎么找到他，实际上平衡计分卡给了我们很好的方法。找到这一群人才我们有额外的资源，并且给他很好的培训、很好的薪酬、很好的激励，让他为整个企业实现战略目标更好的努力，这是我们HR可以做的。
我们讲的资源障碍实际上讲的就是激励，我们的薪酬和激励，是否和我们的战略目标相挂钩？我们现在一直在讲战略执行中的障碍，为什么跟领导力放在一起？我相信大家肯定看过领导力非常权威的一本著作，美国一位作家写的，里面所界定的领导力，实际上是二十多年以来一直在用的。领导力其实非常简单，是一种领导行为，它的表现，首先你要给组织找到目标，要有目标感，也就是说我们第一个障碍实际上就是在这个方面，可能我们的领导力方面存在障碍。除了目标，我们还要给团队找到一个如何管理，达到这个目标路径的一些关键控制环节，经常我们说的，平衡计分卡或者KBI系统，或者我们讲的战略性行动方案等等，对它进行管理，这种关键性的路径要对它进行管理。这是第二个领导力的体现。
第三个领导力的体现，给我们的团队要提供一个很好的管理体系和流程，大家知道管理体系和流程如果一旦建立起来，实际上可以帮助我们突破我们刚才说的战略执行的第二个障碍，现在很多企业做季度回顾会或者半年回顾会等等，实际上缺乏的就是一套很好的战略执行管理系统，没有系统你的会议也好，你的整个KBI体系也好，实际上是非常零散的，而且不系统。这是第三个非常重要的环节。
第四个一定要给你所领导的团队很好的激励，一个很好的氛围，让他们可以成长。这种激励是否用在点子上，实际上平衡计分卡给我们一个很好的标准，或者说一个很好的方法，让我们找到一些为了实现这些目标的一些关键KBI也好，或者行动方案也好，帮助我们进行管理。
最后一个，我们非常强调的领导力，就是我们真正所关注的，要有影响力，给我们的员工施加一些很好的正面反馈，或者是管理上的一些管理跟踪反馈。那么这种反馈施加你的影响力，怎么来施加呢？实际上也是需要有一套工具或者是方法加以结合的。平衡计分卡提供了这样一个非常好的途径。基于这些，实际上我们就把战略执行中面对的障碍，或多或少，跟我们所说的领导力的缺失是有关联性的，给大家这样的一个介绍。
那么这一页（见图），我不知道大家手中有没有这个材料，领导力模型是我们公司总结出来的，我们觉得领导力应该构成的核心要素有哪些。三个，第一个目标方向照到以后，并且为它进行很关键环节的控制，这是我们觉得领导力第一个要做的。你可以想象一下，作为一个领导者，在你的设想当中你的老板应该是怎样的，我经常跟企业里的员工沟通，你心目中所面对的一个优秀的领导人，或者是一个管理者，应该是怎样的？他应该是未来三到五年，甚至十年，我这个企业会成为什么，他是一个领路人，所以我们说领导领导是引领着企业，并且还能够指导我们的员工，这才是领导。这是我们觉得第一点领导力不能缺失的。第二点，设计一个很好的系统和流程。因为我们的员工，作为你来说，可能在这个岗位上不是非常有经验，但是我们需要一个管理的高层，给我设计一个框架，让我在这个框架里按照他的思路，或者这种体系运作，那么这种体系的设计在平衡计分卡里有。最后就是我们的关系和影响力，进行跟踪反馈，实际上也是通过这样的流程设计，或者整个体系的设计来完成，借助平衡计分卡提升我们的领导力，实现我们真正的领导力提升。这是我们的一个基本模型的介绍。
平衡计分卡简单给大家介绍一下。它是哈佛商学院卡普兰教授，还有复兴方案公司的诺顿教授，平衡计分卡是两个人在美国创办的公司下专有的一组产品，但是它的起源，实际上跟HR非常有关，卡普兰教授原来是学财务出身的，在管理实践当中他觉得企业的一些业绩，或者最终的业绩表现，通过财务的监管来体现，但是正是由于他所管理的是财务领域，他发现一个企业如果只关注财务的结果，实际上是不够的。我们可以想象一下，如果你这个企业要获得利润上的突破、收入上的突破，实际上只看财务的结果，可能到年终才能看到一个结果，这个结果最后的体现，实际上需要很多过程性的支撑。卡普兰提的平衡计分卡非常简单，实际上就是四个角度，除了财务之外，整个企业的运营，包括HR部门，实际上也应该关注四个不同的纬度。我们可以推理一下，最终是财务的突破和结果，我们再推这个财务的突破或者财务的结果是谁带给我们的呢？我们可以想象一下？你们觉得是谁带给我们企业财务上的突破和结果？是我们的客户群体，我们的客户给我们带来财务上的突破。
「谢朝晖：」内部运营管理，强大的内部运营管理。我们想一下有了强大的内部运营管理够不够？实际上还是不够的。除了内部运营之外，我们运营这些系统还需要什么呢？需要人才，还需要一些系统，需要一帮人给整个企业干事情，这是非常重要的，这也是有了平衡计分卡第四个角度，我们内部运营的支撑需要很强的人才梯队，一个团队，需要一个强大的组织架构系统来支撑他。
基于这些，平衡计分卡有了四个角度，而且最开始诞生的时候，给大家简单介绍一下，是作为绩效管理来使用的，所以跟大家有很密切的关系，包括这一块的功能目前还是在使用。但是真正的平衡计分卡运用，现在不仅仅是限于绩效管理，它已经提升了，包括我们现在做的很多客户，引入这个项目的都是HR部门，但是做完这个项目，HR部门就提升为一个战略管理办公室，把它提升到战略支撑的层面，不仅仅管理战略执行，而且管理整个组织的绩效，而且从HR部门独立出来，HR部门管理好个人绩效，一个角色的转变。
如果你有兴趣可以看四本书。第一本平衡计分卡，讲的是运用平衡计分卡加上绩效管理。第二本是战略中心型组织，讲的是运用平衡计分卡怎么打造一个围绕战略为中心的这样一个组织，实际上已经有战略导向的内涵在里面了。 第三本书是标尺的平衡计分卡，由比较绩效导向的变成战略执行的管理工具，叫战略图，中文版已经有了。第四本书我们公司刚刚翻译出来，叫组织协调，市面上已经有了，讲的是我们这个组织有了战略目标，每一层级都有自己的方向，有了关键的控制环节，那么这些关键的控制环节实际上是需要有一个我们所说的纵向，或者是横向的战略协同，通过这样的协同，希望这个组织形成一加一大于二。在座有企业做了平衡计分卡，也可能画了战略图、做了KBI，是否讨论过我们这个组织如何使各个部门之间有效的配合呢？我的销售和我的生产、我的职能部门和一线面对客户的部门如何配合，平衡计分卡提供了一个很好的横向协同、纵向协同的契机和机会。这是平衡计分卡最新的运用。
现在无论是宝钢，还是青岛啤酒，还是银联，现在正在跟我们谈的招商银行的总部，实际上包括招商银行，上个星期我还跟他们战略部的总经理们做了半天的培训，他们自己做的平衡计分卡，做了两年，然后他们下面三十几个部门，三十几个全国分行都已经做了他们所说平衡计分卡。怎么做的呢？没有画战略图，做了一套KBI，就是一套KBI的体系，做了这一套之后，他们遇到一个很大的问题，拿这个做绩效评价，发现一个很大的问题，对组织很好，对人员也好，找到了这个KBI实际上并不是这个组织所真正想要的关键KBI，因为它里面缺少了一个非常重要的环节，没有找到目标，就是少了那一张战略图，这是他们整个设计中一个很重要的缺失。同时在设计的时候，考虑的只是我这个部门，比如说HR部门考虑的就是我HR部门的重点事项，不管营销部门要我做什么，物流部门要做什么，不太关注其他部门对他的一些需求，也就是说在组织协同方面实际上也没有考虑一些关键的工作环节，但是实际上平衡计分卡是有这个功能帮助加强横向以及纵向的组织协同。这是平衡计分卡一个简单的发展，给大家一个简单的介绍。
这是我们公司在全球的分布状况。二十多个办事处，我们是百利达集团中国唯一分支机构，也是唯一授权真正实施平衡计分卡的机构。平衡计分卡真正的定位和角色，可能你说你是一个HR，平衡计分卡对我来说可能就是一个绩效，但是我们觉得不是的，很多企业引入平衡计分卡，把绩效导向的定位变成战略执行的一个系统。为什么讲跟领导力的提升有关呢，很多HR部门或者其他的部门，提升完系统，或者做完这样的体系，他们的团队实际上已经提升了，他们这个团队本来就是管理人员，但是现在我们放在战略管理办公室里，实际上就从纯HR管绩效的团队变成了一个战略管理团队，不仅仅管战略执行，而且管战略组织、战略绩效的评价，实际上已经把领导力提升了。
我们很多客户做了平衡计分卡项目，跟我们说不仅提供了这一套平衡计分卡，实际上我们的管理团队一起提升了，随着平衡计分卡的实施。为什么呢？因为平衡计分卡里面，要画一张战略图，那张战略图就是为我们整个组织找目标，不仅给公司找，给HR部门找，给所有每一个层面的组织在找战略目标，这是我们第一个领导力当中所需要的。有了目标之后，我们要为每一个目标设定关键的控制环节，我们所说的找KBI.同时平衡计分卡实施了以后，实际上是一套完善的管理系统或者说体系，是怎么样一个管理平台，不仅仅是一套服务，或者是一套计分卡。
平衡计分卡的定位，我们这个组织有了一个战略规划，无论是HR部门还是其他部门，有了战略规划，把这套战略规划变成我们可以执行的一套系统，这是我们希望能够看到和做的，平衡计分卡在组织当中的一个管理定位。最终的目的是希望把我们的组织整个能够捆绑在一起，围绕整个组织的战略一起来运作，我们企业经常面对的，包括我们给青岛啤酒做的时候，跟管理高层沟通时，他说很知名的一个管理咨询公司给我做了一个战略咨询规划，四百页，但是我们现在做了平衡计分卡以后，就把一张纸就把四百页的东西全部放进去了，而且比原来四百页的东西更有条理、目标感更强，而且逻辑性更强，这是他一个非常好的优势。实际上就是把我们战略管理也好，或者战略绩效管理也好，把它简化，这是我们所希望能够达到的目的，并且让这个组织紧紧围绕组织战略很好的运作，这是我们希望看到的。
这是平衡计分卡的四个角度，刚才给大家介绍了。为什么会有四个角度，为什么叫平衡计分卡，肯定是有道理的，四个平衡。一个组织不仅关注这个组织短期的财务目标，我还应该关注整个组织长期应该积累的人力资本、IT资本、组织资本，这是长短的一种平衡。除了财务之外，还有一些非财务的目标和指标同样要关注。平衡计分卡的四个角度有一个角度，唯一的角度，是对企业外部的，是哪一个角度？客户。我们整个平衡计分卡的实施，这一张战略图画的时候，实际上它的起点就是在客户角度。因为只有找到企业外部的客户在什么地方，才能以这个起点，找到企业面对不同的客户群体，应该提供什么样的产品，提供什么样的服务，然后我在内部运营中加强什么，最终通过客户细分，才知道企业最终实现怎样的财务结果，并且我还要考虑为了实现这么多的内部利益，我需要配什么样的人、配什么样的IT系统、配什么样的组织架构，这是我们需要考虑的。这是平衡计分卡需要考虑的四种平衡，长期和短期、财务和非财务、内部和外部，还有结果和驱动。如果说结果，哪一个角度应该是结果？从平衡计分卡实施的角度来说，财务是我们短期的结果，真正驱动在什么地方？在我们的内部运营到客户再到我们的财务角度。
在历史当中所看到的那一张战略图，所有的箭头都是朝上的，这是平衡计分卡一个基本的规律，没有一个箭头是朝下放的，体现了由下至上的一种支撑、一种驱动。为了实现财务的结果，必须要在过程上做长期企业的无形资产储备上加强这一块。今天的时间非常短，大家听完介绍之后，希望记住平衡计分卡就是这几个字，描述、评估、管理、战略，这就是平衡计分卡最核心的。描述是通过战略图，评估通过计分卡里的指标形成方案，然后管理是一套完整的管理体系，不仅管理战略执行，而且管理我们战略绩效，这是它的核心。
平衡计分卡实施完以后有没有很好的方法评价一下我这个组织，很多组织都已经实施了平衡计分卡，实际上我们现在全球已经有一套非常好的标准，评价这个组织是否是一个以战略执行为中心，换句话说，是否通过平衡计分卡打造了一个非常有执行力的组织，对你进行评价。五个大的原则，27条标准，如果大家有兴趣的话，在我刚才介绍的四本中的第二本书中有很详细的描述，怎么来评价一个组织是否用平衡计分卡提升了战略执行力，包括我们在实施项目时第一步会评价一个组织在27个方面做的怎么样，如果做不好我们在实施项目时肯定要把这一块加强、要提升，无论你的指标体系还是管理流程等等。
平衡计分卡的利用在全球利用非常广泛，世界五百强，现在我们有一个数据，超过85%的企业用平衡计分卡进行战略执行管理。海尔集团现在在跟我们联系，招商银行总部也在跟我们沟通，无论在国际还是国内平衡计分卡的使用都非常广泛。包括今年9月14日在上海，有一个平衡计分卡的战略执行颁奖，这也是中国第一次颁企业在战略执行方面表现优异的企业，并且是利用平衡计分卡的实施。有六家企业，现在还没有宣布，其中有四家是我们的客户，有两家不是。去年在全球战略执行明星组织评选中，中国有一家入选，因为那次亚洲峰会正好是在上海举行，其中有一家进入了这个明星组织榜，就是华润集团，借助平衡计分卡提升战略执行力，并且取得了业绩上的突破，这是平衡计分卡在国际还有国内的一个运用。
可以看到今天的四块内容，紧扣了我们所说的领导力。平衡计分卡从框架来说，怎么来支撑共写愿景、设立方向，设计并管理关键控制环节，如何建立管理系统流程，如何给我们的团队跟踪反馈和激励，这四点平衡计分卡可以帮助我们做到。我刚才说了平衡计分卡第一步实施的时候不是做KBI，这是大家要改变过来的，很多企业包括招商银行这么大的企业，拿来平衡计分卡就是做KBI，我们做的第一步实际上就是找整个公司，乃至整个组织的目标。我们做平衡计分卡项目之后，整个组织的愿景清晰了，公司未来三到五年的目标一页纸画出来，这是我们要做的第一件事。
给大家一个简单的例子。这是在国内算是比较知名的，但是比较低调的民营企业，我们当时给他们设计了一张战略图，15年的时间由一个两百万起家的企业，现在收入已经接近一百亿，而且每年的成长超过50%，这样的一个企业。我们给它实施平衡计分卡，可以看到这是一家多元化经营的企业，主营是燃气，然后还有副营，他做智能机器人，他从ABB公司挖了首席科学家，组成一个智能机器人的开发团队。还投资房地产。这样一个多元化经营的民营企业，怎样通过一张战略地图把战略勾画出来？从财务来说，我们的效率怎么体现，我的成本竞争力，右边我的成长来源是什么，这是在财务方面比较关注的两个重点。那么客户群体是什么，我给我的客户带来什么价值，这是它所关注的，在市场上达到什么样的影响力，达到什么目的。为了让我的客户得到很好的产品和服务，整个组织在多元化企业里，运营当中关注的重点，左边全力做大主业，主业就是它的核心产业链，从上游资源的开采一直到下游的燃气的管理和输配，整个的过程是它的核心产业链。基于这样的战略地图，我们在技术方面要做什么，我们的技术核心、技术支撑是什么，为什么他从ABB挖来首席科学家过来，还带来这样一个团队，就是想实现技术上的突破，它这个企业未来的突破，就是靠前面重要的战略目标，就是汽化采煤。现在能源紧缺时，管道铺设了但是没有气，因为整个世界的能源紧张，但是如果突破了这个技术，也就意味着现在很多废弃的矿山，或者是经过采集的矿山，可以通过地下燃烧，不充分燃烧产生我们所需要的类似天然气的气体，经过加工变成我们需要的能源。如果取得这个技术上的突破，它的业务发展不可想象。
基于这样的战略目标，我们每一个部门也需要有自己的战略目标，这是HR部门的，为了实现总部的战略目标，我们也要给HR定位，我们的财务是什么，我们的成本是什么，假设我们HR部门我们也有成本，人力资源的投入、人力资源的产出。那么我们HR客户是谁？是我们所面对的员工、管理团队，整个企业，都是我的客户，我给我的客户提供什么，提供这些东西，然后我内部运营当中要做什么，我要很好的招聘，我要很好的人才培养、很好的人才规划，然后发展他们，成为我核心的员工，并且要激励他们，这是我们内部运营当中要做的。这实际上就是未来三到五年，我这个组织无论是公司还是HR，未来三到五年的目标找到，这是我们今天要做的，这是我们做的这件事。有了目标，还要找到关键的控制环节，有了目标之后，我们达到某个战略目标的路径不一样，在路径上我们要找到关键的控制点，也就是找到KBI，现在我们找KBI也好，或者找行动方案，并不是基于什么都没有，目标都没有找到就去KBI是不行的。首先我们要画出这张图，作为一个管理者我要找到未来发展的目标和重点，为了实现这个目标我们需要找到一些关键的控制环节，这些控制环节通过KBI或者行动方案体现，这就是平衡计分卡最简单的框架。
平衡计分卡不是一个层面的事情，同时还有组织协同，组织协同有一个纵向的向下分解，然后有一个横向的部门配合，平衡计分卡提供这样的一个功能。当我画HR目标图的时候，或者找KBI的时候，我还要考虑其他部门的需求是什么，这是非常重要的。就算不是平衡计分卡，你开发你的KBI体系，过程当中也要给予特别关注的。当然第四本书也是这样讲的，关键控制八个控制点，大家有兴趣可以看一下，怎么通过平衡计分卡加强组织协同，八个关键控制点。实际上很重要就是形成公司有一系列的战略目标，我们的组织怎么通过实施平衡计分卡，或者建立这套战略执行管理体系，来支撑公司整体目标的达成，并且HR要负责组织绩效和个人绩效驱动，保证我们的团队朝着我们所希望的方向和目标去努力，这是我们所希望看到的。
当然除了找到关键控制点，还要建立系统的流程，平衡计分卡如果你实施这个项目，你会知道在这个过程中需要制度、需要管理流程、需要IT系统、需要组织，组织是什么，卡普兰写了一篇文章"战略管理办公室"，实际上他就是讲实施了平衡计分卡，你这个主导实施的部门怎么能够成为一个战略管理办公室，怎么提升成为一个战略管理办公室。实际上战略管理办公室重要的角色就是要建立一个战略执行管理体系，加强战略执行管理，加强组织的绩效管理，这是我们所希望的。这个体系怎么建设，框架性的介绍，我就不太多讲了。
平衡计分卡，HR肯定感兴趣，平衡计分卡可以加强战略性的人才管理，因为每一个战略图或者计分卡里都有人才资本，为什么要有这一条，这是为了实现我们内部的流程，为了实现我们客户的卓越表现，为了实现一个财务的结果，我在内部的员工储备上有没有储备人才，如果把这张图画出来，我这张图到底需要什么样的战略人才，可以找到，然后对战略性人才进行重点的管理，这是我们HR可以做的。这是给大家强调的一点，大家可以用专业软件进行维护。现在最新的系统，还有专业的平衡计分卡软件，大家有兴趣都可以了解。
还有就是跟踪反馈，怎么跟踪、怎么反馈，平衡计分卡是一个完善的报告系统，可以看到这个组织最终的目标是什么，每一个指标、每一个行动方案都可以看到红、绿、黄，都可以进行衡量，并且可以进行得分的评价、分析和管理，就是建立一套完善的体系，并且通过这种反馈让员工知道你什么地方做的好、什么地方做的不好，进行有效的管理。这是我们所能够做的。
两次平衡计分卡运用加强战略执行力的评价，在全球明星组织的评选，中国第一次运用平衡计分卡加上战略执行的评价，9月14日在上海召开。如果你的企业也是对平衡计分卡有兴趣，或者未来要申请这样一个奖项，也可以来申请。我今天就讲这么多。
谢谢大家。
「主持人：」谢谢谢老师。如果各位所在的企业对战略规划、对平衡计分卡有进一步需要了解和沟通的意愿，我们在五楼也安排了专家面对面的时间。谢朝晖老师会面对面跟大家交流。